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黄金搭档不是脑白金！（二） 7 上页：软文呼唤理性回归 金秋十月，是上海人才市场招聘会的旺季。10月12日，在上海八万人体育场一次一千个单位设摊的招聘会场上，笔者看到健特生物的人才招聘摊位。招聘的岗位是督察、秘书、企划、区域经理等等，随便和招聘人员聊几句，在傲慢的举止后透露出一种张狂。笔者对这个小伙子说了一句话：“健特一直在招聘”。 健特生物的人员队伍班子目前呈现一种有意思的现象，决策班底和省区经理来自巨人IT或者脑黄金时代，这部分人员相当稳定，从健特运作脑白金开始就没怎么大变动，另一方面健特总部中层和中层以下员工在岗时间大多不到2年。以前健特最核心的两个部门营销中心和独立于营销中心外的企划部已经经过几次换血。在10月12日同一天，笔者在招聘会场看到，前健特营销中心的华东片区主管如今作为主考官在其它保健品企业同台招聘。 脑白金当年神奇般地在不到三年时间里从几十万启动资金裂变成十几亿元，史玉柱总结过关键是三句话“好的产品，好的策划和好的队伍”。脑白金的产品力，史玉柱的营销策划能力是有目共睹的，只是外界对健特团队一直众说纷纭。2001年3月，史玉柱和他的2男2女决策团队，以及脑白金创业最早的十几个人在还清巨人大厦近3亿元债务后，在巨大的胜利喜悦冲击下，第一次在《南方周末》上公开亮相。 从这些报道中，我们知道，脑白金创业初期之所以如此顺利，和这近20个能征善战经过脑黄金营销实战的团队分不开的。中国很少有哪个保健品企业在刚创业时，就拥有这样一班人马。这帮人马拥有实战经验，熟悉保健品，熟悉各自区域市场人文背景，拥有销售通路和经销商队伍。在脑白金事业蒸蒸日上的时候，以前巨人和脑黄金的旧部纷纷归来，史玉柱对老部下有深厚的感情，是来着不拒，这些人在原有的区域市场重新把持一块天地。 每个区域市场生意都很火暴，为了照顾更多的兄弟，史玉柱把一些好的市场再重新切割，浙江在这样的情况下一度被切割成四块。每个省区级的市场（包括那些切割过的好市场）的老总，在一个考核期（一般3到4个月）单纯靠奖金提成就可以拿几十万，这些市场的老总一年不到个个都成为百万富翁。 这些功臣长期把持各自市场，俨然成了地方诸侯，而那些后来的非脑黄金时代的人，那些同样优秀的人才，在了解健特，感到无上升空间后，纷纷离去。 史玉柱是营销策划天才，他靠市场业绩证明了这一点，但史玉柱太出色，太自信，他的部下很难和他有实质性的沟通。史玉柱也太苦，营销战略、营销策划都要亲自出马，连软文都要亲自撰写，这对于一个年销售额十几亿的大公司是一件多么可怕的事情。 健特不是没有能人，但长期生活在史玉柱的巨大光环下，无法发挥。这是明星企业、能人企业的通病。史玉柱的巨大成功让他手下员工的想法是，我怎么跟不上我们老板的思路，不断产生自我批判，更可怕的是，产生等靠要的想法。 维生素产品的特殊性使其操作难度远远大于概念性产品脑白金。如果说当年脑白金由于礼品市场突破性的思路，使脑白金一下走红，那么黄金搭档的再次创新也是必由之路。一年多以来，史玉柱没有突破自己，没有找到创新思路，他的手下也就这样等了一年多。这些员工，每天眼巴巴地等着自己的偶像有创新，他们知道创新了，黄金搭档就火了。 哎，这样的营销队伍，这样的心态，如何去操作黄金搭档。史玉柱在性格上有一些弱点，他太注重兄弟感情，他不忍去动他那些共同打江山的兄弟。那些省级公司老总，时间长了，更多考虑地是自身利益，创新和模式是史玉柱的事情，只要你总部还继续给我广告费，我何必去操心什么投入产出比。 营销策划模式需要突破，同样健特目前管理机制也是极需突破。管理是史玉柱自己承认的弱项，管理机制不到位，快速奔驰的健特列车迟早一天还会出事。 （待续） 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13817034478，电子邮件： ruyixin@hotmai.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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