六、如何调解新老营销人员的矛盾

　　这包含了营销管理部门与其他部门的矛盾，营销管理部门内部矛盾，以及营销管理部门干部与一线员工的矛盾。主要矛盾为利益矛盾，许多企业在初创阶段没有形成向营销和研发倾斜的利益分配制度，待转型期到外面招聘员工，必然要与行业标准基本看齐，等外聘人才到来如实施高薪，这样就会造成矛盾，尤其是在国营企业和集体企业中更为突出，解决好还在于企业内部全体员工中真正树立市场第一的观念，并且形成一套良好的人力资源激励机制，尤其是企业家本人要有决心、有艺术来调节。同时在管理层可以在工资方面不要拉开过大档次，而在营销管理部门适当导入收入目标责任制以解决整个管理部门的利益矛盾，让管理干部认识到市场的回报是有风险的，以解决管理干部之间的利益矛盾。另外要让内部老员工认识到，由于新员工都是外聘员工，一般是孤身一人来企业工作，一方面要面对孤独和猜疑，另一方面他们的工作是有风险的，只能成功，不能失败。但是对于一线的业务人员的基本工资就尽量统一，最多有一点地区差异而已，而提成比例应相同，以免造成不平等而影响市场。

　　其次是新老员工之间产生的权力矛盾，这个问题的解决，在营销管理部门需要企业家从大局出发，既要给新人充分的空间，也要给老人以权力，并要让他们达成一个一切为了企业发展的共鸣，前段时间老板要多参与，以便尽快让管理干部关系密切，只有人心齐才会有好管理、出好业绩。同时笔者也要敬告广大的营销经理，身为外聘的营销管理干部要实施自己的报负，一定要保持谦逊、和气、低调加一定的忍耐，并以积极态度融化到企业中，只有干出了业绩一切都好办。对于如何管理好一线业务人员，与其说是管理，还不如说是为他们提供最优质的服务更好，让优质服务使他们的业绩增大并获得更大的回报，这样他们一定会支持你的工作，你就会有权威，实际上也可以说首先就必须树立一个好的、理性的、务实的管理理念。

　　七、转型中如何用人员

　　这里涉及两个方面，一是如何对待你的老业务人员，二是如何对待你的外聘高级管理人才。笔者认为，对于前者企业家应该肯定他们的历史成绩，因为他们在企业最困难的时候投奔了企业并为企业的原始积累做出了较大的贡献，同时他们也在局部地区拥有一些资源可为企业的继续发展所用。企业家应当保护他们的合理的收入并提供培训，充分发挥他们的长处，改变他们的短处，尤其是那些通过沟通认可企业的转型并愿意跟随企业继续发展的人员。当然对于个别完全唯利是图、损害企业利益的人员，企业也宁可暂时损失部分利益也要坚决让其下课，以保持整个营销团体的团结和进取的士气。对于外聘的高级管理干部企业的决策者应用其所长，用人不疑，疑人不用，给他们充分的空间和自由度，当然责权利应对等，同时应多关心他们的生活和学习，解除他们的后顾之忧，对于他们提出的方案如有疑问应及时沟通，事前、过程中及时指点，不要事后过分批评，当然事后总结是必要的。同时企业家要在企业内部营造一种尊重知识，尊重人才的氛围，并创造一种学习气氛，同时经常化的在企业内部的员工之间开展一些活动，以增进大家的沟通和了解，营造整个企业管理部门间和睦相处的环境，防止为了取悦于老板而发生高级管理人员之间的恶意相互攻击，只有一个和谐的团队才有可能共同面对困难创造奇迹。

　　要处理好新聘管理人员之间的矛盾，关键在于制定一套科学的、职责分明的权利分配体系。同时企业老板的人事观念也是非常关键的，比如帮助高级员工在中下级员工中树立权威，当然外聘人员也要认识到权威要靠实践证明，不管别人怎么想，自己心态一定要积极。协调管理人员之间的关系，尤其是在前期，并且要防止管理者为了在老板面前体现自己而相互攻击和单方攻击，处理好还在于明确的分工及管理方案讨论的民主化，如果不注意科学、理智处理，就会造成管理者之间的矛盾，如起用了错误的方案将对企业是有很大危害的，同时对正确方案的制定者的积极性也会严重伤害。

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