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多元化战略与专业化战略有什么不同？
7 上页：诺基亚道路 · 如果走专业化道路，ＴＣＬ与其在看似热闹的多元化产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，重新规划自己的发展战略。 · 建议ＴＣＬ花力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系，建立起像ＧＥ业务管理系统那样的运营管理机制。 ＴＣＬ目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，其中ＴＣＬ电话机生产规模全球排名第三，ＴＣＬ王牌彩电的产销量占到全球的5％。不过，ＴＣＬ最值得自豪的这两种产品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑ＴＣＬ成为世界名牌。因此，近年来困扰ＴＣＬ的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，ＴＣＬ多元化努力中，多少有突围的含义，以至于ＴＣＬ今天的格局很像诺基亚七、八十年代的格局。 ＴＣＬ总裁李东生在2001年公司20周年庆典中，总结了ＴＣＬ的两大战略失误：一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇。90年代初，通讯产品是ＴＣＬ最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路；另一个失误是多元化的问题。李东生表示，ＴＣＬ在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。 在中国的企业家中，愿意承认自己失误的不多，李东生的坦诚很值得赞赏。怎么改正﹖李东生提出的解决方案是，将ＴＣＬ的目标定位于有国际竞争力的世界级企业。为此，ＴＣＬ将收缩战线，目前已经形成规模的产业，将通过变革创新做大做强，目标是要成为行业的前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要收缩重组。 这一解决方案等于在说ＴＣＬ将按ＧＥ的道路来发展。但问题的关键是，ＴＣＬ是在“思维”层次还是在“操作”层次学ＧＥ。从近一年多来ＴＣＬ的发展历程，我们还看不出ＴＣＬ在操作层面的举动，在如何建立一个持续发展的机制上，ＴＣＬ似乎还在“多元化的底线”前徘徊。或者说在发展道路上，到底是走多元化还是专业化，ＴＣＬ仍然没有在战略层面作出明确的安排。譬如，ＴＣＬ将自己的战略目标定位于“由大型的家电、通信制造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”，好像是在往专业化方向转变这种在战略上的含糊是否预示着ＴＣＬ的失误可能仍然在继续？ 面对这种局面，我给ＴＣＬ的建议是，与其在看似热闹的多元产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从“多元化”中突围的例子，尽管这样也不容易。如果ＴＣＬ选择专业化，那么ＴＣＬ就不仅仅要提出一个“三角（顾客、员工与社会）宗旨”（“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”），提出一个“敬业、团队、创新”的企业精神，还需要在三个方面重新思考：第一，从国际背景下思考，ＴＣＬ未来将把重点放在那里？第二，到底什么是“ＴＣＬ之道”﹖第三，如何打造ＴＣＬ的公司品牌而不是产品品牌？ 当然，多元化也不是不可以选择，但我建议不要停留在“思维”层次上。年初韦尔奇和ＧＥ热的时候，ＴＣＬ电脑总裁杨伟强说，“我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的思维方法。这是我们读ＧＥ的目的。” 这种学ＧＥ就是学思维的看法，我不知道在ＴＣＬ是否普遍。显然这是一种典型的“似是而非”的论点，因为我们在学微积分时，是在真正地针对具体内容做题考试，而不是在听微积分思想。如果对这一点你有怀疑的话，不妨听听曾经做过ＧＥ中国区总经理的王建民的见解，他认为ＧＥ成功的真正原因，一是管理，二是体制。不懂得ＧＥ业务管理系统ＧＥ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ，就不可能真正理解ＧＥ多元化与韦尔奇思想。所以，如果ＴＣＬ从类似于“自然辩证法”那样的认识论去学ＧＥ多元化，是很令人担心的，因为大家都乐于去关心“思维”，结果可能会对ＧＥ多元化的管理操作或制度构造层面，表现出一种完全不应该有的冷漠和忽视。 这种担心并非完全空穴来风，我们从ＴＣＬ目前的表现中就可以看到这种迹象。譬如ＴＣＬ目前的业务单元就更多地不是ＳＢＵ（战略业务单元），而是像日本公司那样没有战略只有利润追求的“经营中心”；譬如ＴＣＬ的管理模式就更多像是一种“财务控制”下的“冲锋加精细”管理，而没有建立起像ＧＥ业务管理系统那样的运营管理机制。 所以，如果ＴＣＬ要学ＧＥ走多元化道路的话，ＴＣＬ至少要从战略层面真正理解ＧＥ，然后从下面几方面入手去为多元化打下更好的基础。 在战略规划层面，我建议ＴＣＬ要关注两件事： 第一， ＴＣＬ需要去构造一个超越具体业务的公司战略，纠正目前的业务单元过于强调利润的非战略扩张。特别是目前正在强势的手机，我很担心它凶悍的“跟随”游击战术还能走多远。李东生曾经很清楚地讲过，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。但问题是，ＴＣＬ多元化道路所要求的核心竞争力显然不是业务层次创造利润的经营能力，而是公司层次适应变革的综合能力。 第二， 目前人们将ＴＣＬ在ＩＴ战略上的失误归罪于吴士宏或某些特定时期的“投资冲动”，但对比ＧＥ的多元化我们马上就可以看出，真正的问题出在ＴＣＬ的远景太含糊。ＴＣＬ的远景是“力争用10年时间，实现世界级中国企业”，ＴＣＬ缺乏一个往多元化还是专业化发展的清晰业务模型。我建议ＴＣＬ花更多的力气学会在核心业务、增长业务与未来种子之间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）”的关系。在ＴＣＬ目前的四大业务块与“全线互联网接入设备和增值服务”之间，对转型的平衡意味着在人力资源、现金流与预期收益、资源安排等因素中，ＴＣＬ需要有一个明确而富有弹性的“增长阶梯”。 在战略实施层面，我建议ＴＣＬ要建立类似于ＧＥ那样独立于战略的业务管理系统（战略实施系统），为此ＴＣＬ可以从ＧＥ的业务管理系统学到很多东西： 第一，“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工“1＋1＞2”。每年的七月份，ＧＥ的业务管理系统就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，譬如兼并对手、垄断市场等等，目的在于使每个员工懂得“用脑子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韦尔奇为什么要倡导“群策群力（ｗａｌｋ ｏｕｔ）”﹖因为ＧＥ可以通过这套系统将公司内外的优秀实践和经验，转化为ＧＥ的利润。 第二，“层次分明，各就各位，收放自如”。在ＧＥ业务管理系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，譬如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源；二，分配人力资源；三，总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，譬如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“ＣＥＯ会议”，通过Ｃ会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。 第三，“制度化、法治化管理平台”。在ＧＥ业务管理系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，每个季度的“ＣＥＯ会议”目的就是对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的Ｃ阶段考核。在ＧＥ的业务管理系统中，涉及对人考核的Ｃ阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。 第四，科学严明的奖罚措施。在ＧＥ，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，譬如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，位于前列的明星多重奖励，末尾劣者无情淘汰。 作者简介：姜汝祥 北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。 在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是： jack＠myzio.com 原文发表于《经济观察报》2002-12-02第85期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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