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公司变革：为什么少数成功，多数失败？
7 上页：惠普与方正的文化、管理与战略比较 · 一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新，惠普面对危机时真正起作用的就是它的制度与文化。 · 如果你想走出各种危机带来的死亡地带，你就必须创立新的生长逻辑，北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司，自己的战略和未来在哪里？ 1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3％，而在两年前还达到30％，公司同时还宣布2400名中高级经理人暂时减薪5％，这是惠普历史上最伤心的一页。 为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与个人电脑产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么在同样的情况下，戴尔、ＩＢＭ等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其它竞争者迟缓？ 而业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”：据麦肯锡的统计调查，许多规模庞大的跨国企业，营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许和产业或领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的ＩＢＭ在郭士纳（Ｌｏｕｉｓ Ｖ． Ｇｅｒｓｔｎｅｒ Ｊｒ．）上任之前面临的也是这种“撞墙危机”。面对这种状况，惠普ＣＥＯ普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。 不管从哪一个角度分析，惠普的危机显然来自内部制度、组织文化与竞争环境的矛盾，而惠普管理层在成绩面前没有足够认识到这种危机的来临。比如，在惠普的成功中事业部起了很大作用，这种分权文化能够使各事业部门有自主的权力与资源，快速响应顾客和市场需求。但是事业部的过度扩张，就会演化为没有战略方向的“利润中心”，所以当产业环境发生变化、利润中心不再有利润时，问题就出现了。像作为主要业务部门的惠普仪器部门，在90年代末成长开始趋缓，1998年，仪器部门的营收只占惠普全年470亿美元中营收中的76亿，约为16％，接下来的问题就是，事业部如何自救？ 答案是，基本不可能，因为在这种体制下惠普ＣＥＯ无法真正成为一个战略家，而成了一个救火队员。惠普ＣＥＯ普拉特感叹，他一星期要花很多时间在处理各个事业部的问题上，而无法真正去思考惠普的未来战略，以至于错过了网络大发展的最佳时机。当惠普应急式地提出“ｅ－ｓｅｒｖｉｃｅ”战略时，它的各个业务单位却不知道真正在那儿下手，它的客户就更不知道惠普的强项在哪里了。最后的结果是，在1997年以前，惠普是ＩＢＭ在大、中型计算系统方面最主要的竞争对手，而现在，ＩＢＭ的对手换成了Ｓｕｎ，而不再是惠普。 在研究公司持续增长战略时，我有一个结论，即一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。我们发现，当惠普面临着重大危机的时候，真正起作用的是它的文化（ＣＥＯ普拉特宣布退休，以遵循惠普ＣＥＯ不超过60岁的默契）与制度（ＨＰ宣布分拆及其与康柏的合并，制度化选择ＣＥＯ）。 1999年，ＨＰ宣布分拆，一分为二：医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门独立为安捷伦科技公司（Ａｇｉｌｅｎｔ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ）；原有的惠普公司成为包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨以及激光影像事业在内的四大事业集团，目的是保持惠普的专业和高品质形象。 ＣＥＯ普拉特宣布将于一年内退休，尽管他要对惠普在互联网时代的落后负责但在危机关头他表现的优秀品质和能力受到了广泛的称赞美国《财富》杂志就指出，在全美500大企业中，就很难找得出像普拉特这样有魄力的领导人。 宣布惠普需要一个新ＣＥＯ来带领惠普走向新时代为此惠普成立了ＣＥＯ遴选委员会，并制定了挑选新ＣＥＯ的条件：1 接任者必须能和惠普文化结合；2有能力形成惠普新愿景，并能够将愿景执行出来；3 具有把观念目标转成具体行动的能力；4 要在科技产业有成功的经验，有大公司的经历。正是在这种条件下1999年 惠普宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥莉纳（Ｃａｒｌｙ Ｓ． Ｆｉｏｒｉｎａ）为公司ＣＥＯ。 卡莉·菲奥莉纳上台之后，不负众望，从四个方面改组惠普：第一，强调公司品牌，将所有产品归于惠普品牌之下；第二，整合事业部；第三，调整企业评估指针，从内部导向（譬如成长率或获利率）转向外部导向（市场占有率）；第四，强调速度第一重要。而她最重要的举动，无疑是促成了惠普与康柏的合并，以及倡导快速行动的新惠普之道：“转变这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。” 现在我们来看北大方正。从财务数据看北大方正的衰落与惠普的危机几乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1．68亿港元，到1999年北大方正全线走下坡路，利税总额从1998年的3．3亿元人民币下降到2．4亿元。面对这种下滑，“北大上下为之震撼”。但被这种格局“震撼”的恐怕也就北大人，业内人士对方正这种结局并不吃惊，早在若干年前，就有人对方正下了判断：“产品技术优势掩盖了方正管理与制度的缺乏”。 实际上不需要业内人士，几乎谁都可以看到方正从成立开始管理层就处于频繁的变动之中基本是“每三年一大动”。1992年，总经理楼滨龙下台；1995年，创业者之一的晏懋洵出局，总工宋再生被撤；1997年张兆东替换贺文成为总裁，张玉峰出任董事长；1999年9月，张玉峰王选之争突现台面，2000年6月，张玉峰退出方正。 对于这种变动，媒介有评论：“股权风波、人事振荡这些都只是一种表象，方正的根本问题在于体制问题，产权没有清晰界定，现代公司的法人治理结构也没有建立起来”。不过，如果我们将北大方正所有的问题都归于体制问题，无疑夸大了“前提”的作用。事实上，对比惠普在危机前后的应对，我们不难看到北大方正的问题之中，还有着董事会和管理层在基本商业逻辑前的某种“迷糊”： 首先是公司定位问题。北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司。方正排版系统在市场的垄断地位使方正至少在1998年以前基本是一个没有战略的公司，当李汉生在方正提出“ｅ－ｍｅｄｉａ”的时候，这一战略比惠普的“ｅ－ｓｅｒｖｉｃｅ”还要让下面的人摸不着边际。所以，当危机来临的时候，北大方正很难获得方向上的统一，没有战略的结果是资源的巨大浪费。为什么所有公司在应对危机时都是采取的“业务收缩和裁员”？根本的目的就在于要坚定不移地突出战略主线与核心业务，而不是为改革而改革。 第二是业务战略与相关的管理控制体系问题。方正曾经表示过不追联想，想做ＧＥ，要将高科技市场的高利润高风险，与传统行业的稳定结合起来，依靠传统行业来增加企业的抗风险能力。但问题是，ＧＥ的多元化是与其战略的超业务性（全球化、服务、六西格玛、电子商务），与其卓越的业务管理系统相联系的。北大方正到目前为止基本上是一个以产品技术导向为主的公司，这种公司在面对危机的时候去做多元化，前景让人担忧。 最后是企业文化问题。李汉生主导北大方正时曾提出了一个“三步计划”：第一步是建立卓越的运作和管理模式；第二步，建立公司的战略和利润模式；第三步，建立有东方文化特色的企业文化理念和价值观。在这三步中，李汉生称最核心的是企业文化。那么什么是企业文化呢？李汉生对此是深悟其道的，他提出企业文化是公司大部分管理层和员工探讨公司发展所认定的价值观。就此来看，方正这些年的管理层和员工对支撑发展的价值观有共同的认识么？如果没有，我们很难想象“表面和气、暗里争斗”的组织中能够产生对抗危机的凝聚力。 从百年乃至千年的更长周期来看，所有企业的成功都是暂时的，而所有企业的失败则是永恒的。为什么大多数的公司在变革中都失败了？为什么只有少数的公司在变革中获胜？根本的逻辑在于，企业是有生命周期的，比如小公司在营业额超1000万美元时就会出现管理困境，而大公司在达到400亿美元时就会出现“撞墙危机”。如果你想走出各种危机的死亡地带，你就必须创立新的增长逻辑，就像ＧＥ通过文化与制度创新超越了“多元化陷阱”的逻辑，惠普通过惠普之道的创新去超越“400亿撞墙危机”的逻辑，否则，就无法战胜危机的挑战。 当一年前卡莉·菲奥莉纳与李汉生各在执掌惠普和方正大权的时候，惠普的大部分员工一定看到，这位女强人为惠普创造出了新的增长逻辑，因此在惠普2001年股价大跌时并没有让她“下课”。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。相比而言，从惠普来的李汉生却很难在方正移植惠普的逻辑，从而使方正获得超越现实逻辑的力量，结果就只有靠李汉生离开来回避逻辑的矛盾。 矛盾可以暂时回避，但却无法永远回避，对于方正的领导层来说，ｔｏ ｂｅ ｏｒ ｎｏｔ ｔｏ ｂｅ ｉｓ ｓｔｉｌｌ ａ ｑｕｅｓｔｉｏｎ如何让方正获得新的增长逻辑，仍然是一个问题，尽管我们所有的人都对它充满希望。 作者简介：姜汝祥 北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。 在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是： jack＠myzio.com 原文发表于《经济观察报》2002-11-18第83期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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