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在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略 7 上页：用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现 加入ＷＴＯ的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始 对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难 中国公司目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长 曾经有一句很有名的诗：“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭”，这说明了一个被颠倒黑白的年代的成功逻辑。好在现在人们对那些成功企业家已经很宽容了，人们并不去深究他们成功的逻辑和对底线破坏的“原罪”，但是具有英雄性格的企业家却并不会因此而发现日子更好过，他们发现只要想往前走，就面临着无数的挑战。在这种挑战面前，具有英雄性格的企业家们发现，建立在权力和个人魅力基础上的管理方式已灯枯油尽，过去行之有效的控制、命令和鼓动方法也难以为继。 历史会记住，加入ＷＴＯ的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。我们正在进入一个快速淘汰一切过时事物的速度社会，对于那些不愿意直面未来的人，那却是悬崖。这正像管理大师彼得·杜拉克所说的那样：不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人的职位多么低下，如果他从整体思考，负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。 所以一个人的过时并不是他懂多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力——那是过时的力量。儿童学习新的技能为什么比成人快得多，很重要的原因是他们需要忘记的东西少，音乐和体育对早期正确技能的重视，说明学习比忘记要容易得多。对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难。 因此，我认为目前中国大部分公司面临的主要问题是自我否定和创新，这与西方大多数企业面临的任务是优化有着本质的不同。我在摩托罗拉做过战略规划经理，工作的内容主要是规划摩托罗拉怎么从目前的状态向明天和后天发展，这种规划是在一个规范经营企业中去思考如何获得持续的增长，所以我认为西方企业战略的本质是在做优化，因为摩托罗拉本来就有战略，在10年前、20年前、30年前都有自己的战略。但是中国大部分企业显然不是这样，大部分中国企业的战略我管它叫“老板战略”——老板的想法就是战略规划，老板的批示就是战略实施。 我的结论是，在中国，企业的持续发展如果没有对“老板战略”的否定和创新，没有企业家对自我的否定和创新，企业就不可能有持续增长能力，进入500强也就只是一个永远的梦。中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长。 相当多的中国企业在成为500强或世界级企业的路上还有十年甚至几十年的路要走，而认识到我们与500强为代表的世界优秀企业之间的差距是迈向未来的第一步。从今天开始，我们将陆续地对一批中国著名企业与世界级企业之间的差距进行比较分析，所有分析都将围绕一个基本点：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现，也就是“持续发展的战略底线问题”，比如当我们分析海尔与ＧＥ之间的差距的时候，我们将对底线问题做出回答： 第一：ＧＥ与海尔分别凭什么凝聚员工的人心？ 第二：ＧＥ与海尔分别凭什么来指导它们各自的业务发展？ 第三：ＧＥ与海尔分别凭什么获得它们的竞争优势？ 第四：ＧＥ与海尔分别凭什么扩张业务？ 最后，我们将提出两个建议：针对公司——海尔向ＧＥ学习的要点建议；针对ＣＥＯ——张瑞敏可以向韦尔奇学习的要点建议。 作者简介：姜汝祥 北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。 在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是： jack＠myzio.com 原文发表于《经济观察报》2002-09-02 第72期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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