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立白的特色营销 有了好的项目却缺乏资金，如何加速发展？面对强手如林的行业竞争，如何脱颖而出？拓展营销渠道时，如何解决窜货问题？如何做好市场？ 这些都是创业者可能遇到的问题。我们可以从立白的市场操作模式和经营方法中得到一些启示 据AC—尼尔森公司去年公布的销量数据显示，排在洗衣粉领域前两位的是在目前出尽风头的两个品牌：雕牌和奇强。 几乎没有人对它们名列前茅表示怀疑——自奇强送货下乡进农村，雕牌掀起降价狂潮以来，这几年的洗衣粉市场已被这两大巨头搅得天翻地覆。出乎人们意料的是一直偏隅华南地区的民营企业立白不声不响地坐上了季军宝座，而且如果计算综合洗涤类的销售额，立白甚至以16个亿的总额超过了奇强而位居第二。 这个1994年成立的公司，仅用了六、七年就窜升到行业前列，在竞争极其激烈的搏杀中迅速出位，它的市场操作模式和独特的经营思想无疑值得我们去深究，它的起家、发展、提升，也给正处在发展阶段的中小企业很多可供借鉴的方法。 早在十年前，陈凯旋就做过洗衣粉的代理商，经过几年的摸爬滚打，对洗衣粉的实际操作早已了然于胸的陈凯旋萌发了自己创业的念头。说来容易做来难，当时陈凯旋惟一的资本就是熟悉洗衣粉的销售渠道，自身并没有大量的资金建厂，“贴牌生产”的想法就这样诞生了。在当时的全国洗涤行业，这种操作模式可谓是首开先河。用陈凯旋的话说就是“不搞贴牌生产，等你把厂房建好，可能产品已经过时了，而且当时也没有足够的资金建厂。我也不清楚洗衣粉的配方，只能找专家提供；我也不懂技术，就找技术监督局来检测我们的产品。一句话，只能借鸡生蛋。” “借鸡生蛋”的立白洗衣粉终于在广州破壳而出，陈凯旋和六个伙伴开始了艰难的创业之路。针对整个珠三角地区的消费状况以及人们的消费水平，立白洗衣粉采取了中高档的定价策略。立白虽然质量不错，但由于珠三角的消费者选择产品时很注重品牌，而刚刚诞生的立白不仅价格高，也没有什么知名度，因此销售情况并不好。而且竞争对手的强大压力也让立白挣扎于夹缝之中：日化行业领头羊宝洁公司就驻扎在广州，强大的广告优势使得汰渍和碧浪正顺风顺水；本地的浪奇公司还是全国销量第二，高富力洗衣粉的强势地位岂是初出茅庐的立白所能撼动？ 面对严酷的竞争环境，陈凯旋和伙伴们开始了艰难的推广之路。农村包围城市是立白首选的策略，在每个县找经销商，和每个经销商探讨立白的销售与经营，这样立白在陈凯旋和伙伴们对自己事业的热忱倾注下站稳了根基。 1995年底，洗衣粉原材料价格整体上扬，但洗衣粉价格却维持在原来水平不变，利润空间急剧缩小。此前立白采取的策略是跟进，和竞争对手的价格保持在一个大致的范围里。随着众多洗衣粉企业纷纷降价，摆在立白面前的是巨大的生存危机，是继续跟进，还是被动接招，立白人陷入迷茫。选择降价将给企业带来不小的生存压力，但如果不降价，企业也将面临巨大的生存危机。经过深思熟虑，立白做出了一个大胆的抉择：不但不降价，而且还要提价，同时加大广告投入，提高立白的品牌形象。 这场提价战役成为立白生死的转折点，反其道而行之的立白从濒临绝境的死地绝处逢生，这不能不归功于立白人对市场态势的敏锐把握。其时，华南地区的高富力由于和宝洁合资后被打入冷宫，市场份额节节下降，本地没有垄断性品牌的领导优势，而外资品牌由于定位太高，市场认同率和渗透率也不高。立白的反向奔跑正是瞄准了这个空档。 在品质保证的前提下，立白将价位定得比市面上一般产品要高，形成了一个明显的梯度，但与外资品牌比，又有着价格上的优势。同时广告开路，为消费者购买产生推动力。立白提价后，一年的广告投入比前三年投入的总和还多，仅广东省，立白一个月的广告投放量为五六十万，连续投放了半年。事实证明，立白选择的这条险路虽惊险，却得到了相当好的回报。1997年，立白仅在广东省就销售洗衣粉达七万吨，业界为之惊叹。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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