自从研中心启动之后，雷诺公司的新车开发速度大大加快。新车从提出企划到上市的时间大幅度缩短。这个中心建立后开发的第一个新品车种化了36个月，而到了1998年，一辆汽车从设计到上市只需要24个月。他们提出，若干年以后，“所有车种都要做到在20至24个月内投放市场。”

　　而在研发阶段就着力于战略性地降低成本和零部件的通用化，其结果又导致生产成本的大幅度降低。以汽车底盘为例，雷诺公司研发中心多年来一直致力于汽车底盘的通用化，现在，雷诺汽车底盘已从1990年以前的十几座减到八座。带来1997年雷诺复苏的热门新车“梅甘娜”（Megane），一个底盘上可以生产出6个车型。

　　雷诺公司之所以这么快走出经营低谷，除了在产品研发上调整体制，提高效率，在生产现场为降低生产成本也化了不少功夫，见效显著。

　　从巴黎向西北驱车约40分钟左右，就到了雷诺公司分布在全世界50多家工厂中规模最大的弗兰（Flins）工厂。该厂建立至今已有五十多年历史，它是雷诺公司105年历史中资格最老的工厂之一，并仍是现今雷诺的主要生产工厂，每天生产着雷诺公司出产的两个主要车种，一个是雷诺出产最多的主打车型“克丽欧”（Clio），另一个则是1993年推出之后被说成带来欧洲微型车设计革命的“丽人行”（Twingo），日产量分别800辆和1100辆。该厂现有6500名职工。据介绍，这里27年前曾拥有23000名职工，但产量却比现在要低得多。在生产现场，可以看见流水线两边井然有序地堆放着等待装配的轮胎、排气管等汽车零部件。厂方介绍说，工厂引进了日本的“看板式”管理方式，以“适时进货”（Just in time）的要求向供应商采购装配所需零部件。“现场所见的装配零部件在两天之内，最多两天半就能消化掉。”而以前至少在流水线两旁要堆放一个多月。另外，每个车间都设有8个零部件通道，使运进的零部件在最短时间内到达流水线最合适的位置，以降低运输成本。传说1995年雷诺公司董事长路易.施韦策曾向日本丰田公司提出要几百部“丰田”的年报，可见，在这之前，雷诺公司已在注意学习日本工厂有效的管理方式了。

　　为降低产品成本，雷诺公司在选择零部件供应商时也煞费苦心。一方面，雷诺公司的研发中心等技术部门给予零部件生产商以技术上的支持，另一方面则挑选技术开发力和成本竞争力均突出的零部件生产商，通过采用对于特定的零部件只从一家厂商采购，使其增加生产数量的办法，来降低它的成本。

　　为降低产品成本而采取的一系列措施，使得雷诺汽车的生产成本不断下降。从1997年中期到1998年底，一年半时间里，一辆雷诺汽车的生产成本减少了4000法郎。按照上面提到的200亿法郎成本削减计划，1998年度的目标是80亿法郎，而结果是实现了90亿法郎，为后来目标的提前实现创造了条件。英国调查公司“Economist International Unit”（EIU）在1997年进行的欧洲汽车厂商生产水平调查中，过去从未上榜的雷诺汽车公司有两个工厂（分别在法国和西班牙）被排在第九和第十位。在EIU的这个排行榜中，前10位中有5家是日本和美国的公司，日产在英国的公司排名第一。

　　永无休止地对降低产品成本的执着，不知不觉地成了雷诺公司的“遗传因子”。在雷诺公司，有相当一部分从业已超过30年的“老兵”。单单在弗兰工厂，这部分“老兵”就占了四分之一，这成了雷诺公司压缩成本的“绊脚石”。为此，雷诺公司以国家 1999年开始实施的“每周35小时劳动法”为契机，采取了工厂员工年轻化的战略措施，逐年裁减年老员工，计划到2003年，对公司本土各厂5万员工中大约1万名55岁到57岁的“老兵”，动员他们提前领取养老金退休，同时，招聘大约5000名30岁以下的年轻员工，使雷诺公司更富有活力和朝气，以迎接世界汽车市场更严峻的挑战。

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