2001年中国大陆总人口为127627万人。其中，城镇人口48064万人，占37.7%；乡村人口79563万人，占62.3%；全国城镇居民人均可支配收入6860元，农村居民人均纯收入2366元，其中农村居民人均现金纯收入1748元。2001年，城镇居民人均消费支出5309元，其中人均购买食品支出2014元，人均购买衣着支出534元，人均购买耐用消费品支出390元。全年社会消费品零售总额37595亿元，其中，城市消费品零售额23543亿元，增长11.5%；县及县以下消费品零售额14052亿元，增长7.7%（中国国家统计局：2001年国民经济和社会发展统计公报）。据国家劳动和社会保障部就业司提供的材料显示，2002年的民工人数高达1亿5千万（陈荣鑫，湖南省劳动保障信息网）。实际上生活在各级城镇的人口约占总人口的50%，即高达6亿人之多。

　　一方面，经过25年的改革开放，中国大陆已经成为全球容量最大、发展速度最快的消费品市场；另一方面，中国加入WTO以后，本土的消费品厂商更多地直接面对来自发达的市场经济地区和国家的消费品厂商的竞争。中国企业向何处去？是一退到底沦为代工场还是扬长避短寻求新的增长点？市场是最好的大学校，本土企业的自身优势必须从我们赖以生存的市场中去挖掘。以互联网为基础的新经济为我们提供了平等竞争的新起点，关键在于经营创新。经营创新不同于技术创新和产品创新，其实质是在整合商业资源的过程中降低交易成本。而这种创新的成功有赖于对市场需求的准确把握、对市场环境的真切理解、对市场运作的不断改进。

　　如果说分销（Distribution）是现代物流（Logistics）在生产企业和商业企业的应用系统，那么营销渠道（Marketing Channels）则是供应链管理（Supply Chain）的实施载体。供应链管理的理想目标就是达至生态经济环境，即整个价值链和谐共处，共同发展，不断增值，也就是处于商业链条的各环节的参与者（生意伙伴如分销商和零售终端、用户和消费者）都可以在产品的生产、销售和消费过程中得到各自需求的满足。所以渠道本身就是一种产品，生产厂家要像经营产品一样去经营渠道。作为社会资源，厂家不可能独占整个渠道，只能精耕细作地不断去培育和维护，使之适应我们的分销需求，并有赖于我们的销售服务，从而成为我们的战略合作伙伴。

　　现代分销管理在中国大陆已经走过了3个发展阶段：第一个阶段是以经销商为主的推销时代，其背景是竞争尚不充分、用户（消费者）的选择权仅限于品牌背后的质量和使用安全而不是性价比，而经销商的运作也还是传统的钱货贸易，靠流动资金来囤货，靠差价来推销，如90年代的郑百文；第二个阶段是厂家积极参与的渠道建设时代，各行业的主力厂家至少是在各个经济中心城市设立独资或者合资的销售分公司如TCL，更有甚者就是自设零售终端（专卖店）如长虹，这是由于行业利润仍然很高，各厂家希望通过自设渠道来控制市场，提高和稳定市场占有率；第三个阶段就是供应链时代，随着竞争的日趋激烈，一方面产品价格持续走低，行业利润越来越薄，制造成本降无可降，各家的技术和生产能力几无差别；另一方面，流通环节的分销费用高居不下。更重要的是市场需求发生了根本的改变，消费者不再仅仅满足产品的功能化需求，而是不断产生个性化、多样化的变动需求。这就要求物流（商品流）在形成以前的研发和制造过程就必须倚赖信息流（目标客户的需求），物流的流向和流量也依赖于信息流（分销商和经销商包括零售终端对需求量的市场预测）。所以供应链分销是信息流、商品流和资金流的循环运作系统，需要厂家和分销商以及零售商有更高层次的合作，厂家既要为分销商提供物流服务、商业信用和产品技术支持，还要帮助分销商建立和完善服务体系及市场信息系统，惟有如此才能使供应链分销有效地运作。

　　本书是作者多年在分销管理一线工作的经验总结，作为中国大陆最早的MBA，又有幸加盟大型外企参与国内多家国企的收购和改造，深知在市场规范日趋成熟的中国消费品市场，达至永续经营的制胜之道既不在于财大气粗，也不在于出奇高招，而是有赖于老老实实地提供货真价实的服务、认认真真地不断改进服务的质量和效率。

　　在本书的写作过程中，得到羊城晚报出版社的吴伯衡先生的热情关怀和指导，在此谨表示诚挚的感谢。

　　 许泽人营销策略（http://www.emk.com.cn/column/xu/）

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