事件：乐华彩电渠道革命

　　在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。

　　2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此，在进入5月份以来，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。

　　早在2001年9月份，商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬。引发大量的顾客投诉电话。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。

　　2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有‘彩电变革风波’，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。”

　　此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。目前乐华正处在紧急调整之期。

　　《成功营销》视点：乐华变革之错

　　在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例就大的渠道费用，因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。

　　忽视了制造业和流通业的矛盾

　　制造业集中度高，规模大，而流通业比较分散规模也比较小，在这样一个矛盾下，必然会造成想控制流通业比较困难的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数量还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊路，也不是件容易的事。

　　提升了合作的难度

　　因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其它行业要弱一些。因此在这种环境下，提出“现款现货”的要求，就等于是制造商提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。

　　如果使用现款现货的方法来付款取货，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商的身上。这种风险提升了合作的难度。

　　利益格局已转变

　　从原有分公司的渠道转向代理制，这里涉及到利益格局的改变。从内部来看，原有的分公司，仅管乐华是可以控制的，但是在具体的操作过程中分公司里是有自己独立利益的。因此，这种渠道改革，必然会引起内部人员的不满，以至部分高层人士关键时期离职易位。

　　从外部来看，对代理公司提出“现款现货”的要求，也是没有照顾到代理公司的利益，乐华的本意是希望把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯。在付款取货后，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商身上，接受的难度也就大大加强。

　　看不清自己的位置

　　乐华在去年销售看好的时候还只算是一个居于中上游的三线品牌，而在它这次变革时，提出几乎是一线品牌的企业才敢提的要求，是不是有点太看不清自己的位置，对自己的处境太乐观。

　　恶疾不是一天形成的，治疗也不是“一刀切”换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。在实行全面代理制之前，乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。

　　乐化变革之需

　　从专业化的角度来看这次乐华的渠道变革，它可以通过市场分工最大限度地降低市场成本，同时也可以很好的解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电费用也可以大幅度降低。从大方向上来看，这种想法是没有错的，但是从实际来看，乐华却把自己推到了危险境地，并且严重地影响了其品牌的生命力。通过乐华的这次事件，其它企业在进行变革时也许可以从乐华此次的失误当中，总结出一些经验和方法，我们在此列举一二。

　　从解决内部问题平稳过渡

　　从代理制这个角度来看，乐华在变革之初应该用充份的时间把准备工作做到位，再开始正式运作。因为，恶疾不是一天形成的，治疗也不是“一刀切”换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。在实行全面代理制之前，乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。

　　所以，先解决了以往管理松散、贪污、人浮于事、销售链过长的现状后，再推出一种新的渠道模式，这样的阵痛就会小得多。然后去培植代理商，与能够代理商去沟通你的理念、设计成因和探讨未来渠道的方案，跟代理商沟通出一个大家都能够接受的方案。必竟分销是以双赢为目的的。

　　其次，在比较有代表性的地区做改革试点，在试的过程中发现问题，改变、完善方案，使这个改革于己于人都可以接受后，再开始大规模的推广。

　　再次，将原有的分公司体制平稳地转移到代理分销体系上。

　　有几种方式可以尝试。1、改造分公司，将其改造成一个独立的代理公司，乐华可以占一部分股份，产权的改造不触及经营体系的彻底转变，这样的转变可能比较稳妥些。2、把原有的经销渠道转到现有的代理分公司里来，这样既提高了讨价还价的能力，又使代理商具备了现成的可以利用的渠道。这样也会使风险降低。

　　中国快速发展的这几年，很难把家电业的渠道归结为一种单元化的渠道。在可预计的这几年中，还是一个多元化的阶段。

　　销售渠道需多元化发展

　　终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境和接受方式，因此也就决定了多样化的销售渠道。所以乐华在进行渠道变革时，为什么一定要给自己制订个框架，制订了唯一的一个代理制销售模式呢？

　　帕勒咨询有限公司董事罗清启先生认为，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多的更知名的家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路：一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作。如此比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。”

　　中国快速发展的这几年，很难把家电业的渠道归结为一种单元化的渠道。在可预计的这几年中，还是一个多元化的阶段。中国真正的中间商市场还没有成形，还在发展，这个体系还不完善。建议使用老方法时候，大胆学习和使用一些新的方法，来不断完善企业的渠道结构。

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