不只你一个人看到了公司已出现危机，你不忍看着公司潜在的危机增大，最后到不可收拾的地步。你发现你的老板的经营思路和管理方式不是在化解危机而是在加剧危机。问题是，你不想做一个“看摊儿型”的经理人。这就是说，你想要对你所在的公司或部门进行变革。

　　你也许不知道，你其实正在推动一项所有管理门类中最为艰难、胜算最少的管理—变革管理。许多变革管理（而且它们是由公司的最高层推动的）都以失败告终，而你可以调动的资源是如此之少，你要受到来自上面和下面的双重夹击。

　　对此，柯维的劝告是：一定要有自知之明，切勿被英雄主义的情结挟持，踏上一条不归路。

　　你能推动的，只能是一种不流血的、所有当事人只有在回过头来看时才觉察得到的“静悄悄的革命”。有一条原则必须遵守：不要试图改变人，而要去影响人。

　　《迪尔伯特法则》中的主角迪尔伯特（又译“呆伯特”）就是那种想通过改变别人来推动变革的人。他大大咧咧地走到老板面前，说：“我有一个创意，让我们试试看吧！”这好比一个与你有一面之交的人对你说：“借我5万块钱，我赚到钱后马上还你。”

　　老板对此最直接的反应是：“我凭什么相信你？”

　　《迪尔伯特法则》的作者S· 亚当斯指出，在提议推动变革时，最蠢的事便是假设老板会立刻赏识你的好点子，而且会不顾自己事业的风险来完成你的计划。

　　与“改变”不同，“影响”是通过双方的深度沟通，达成了一种“视野融合”—你所看到的正好是他所看到的，你与他置身于相对同一的“情景”当中。你的老板不愿或阻止变革，很可能不是因为他冥顽不化（如你所认为的），而是他没有置身于让他不得不做出某种反应的“情景”。正如俄克拉荷马大学的教授A·希尔所说的：很少人真正抗拒改变，问题出在抗拒的人通常无法立刻看出变革带来的好处。

　　你无权指挥他，但“情景”能“指挥”他。你无权也无法让他按你说的做，但你可以通过“第三方力量”，即“情景”的力量，来让他做出你所预期的决策。决策是他做出的，但决策真正的“版权”是属于你的，只是他意识不到。他其实是在他的职位上行使你的“看不见的权力”。

　　有人把这种情景诱导法称为下属对老板的“决策催眠术”。这样说很容易让人想到你是一个善于制造阴谋的人。其实，情景诱导法是一种“阳谋”而不是“阴谋”。

　　这还得从英特尔的前任CEO葛罗夫的一个观点说起。葛罗夫认为，在一个企业（尤其是知识密集型企业）内部，与看得见的权力—“职位权力”—并行的，是一种看不见的权力—“知识权力”。一个良好的决策系统，一定是这两种权力的协同运行的结果。好的CEO，就是一个虽身居高位但总担心自己不如下属和一线人员那样准确把握企业的内环境和外环境并迅速做出反应，因而对企业的前途心存恐惧的人。为了避免重大的决策失误，他必须有意识地让下属的知识权力来制衡自己的职务权力，让自己在知识和信息权力系统中成为“下属”，至少是成为与他们同级，让企业从“指挥—服从”型管理转向“信息—协调”型管理。

　　德鲁克的一个比喻能生动地说明葛罗夫的观点。权力自上而下呈单行线运行的“指挥—服从”型管理，让人想起一个棒球队—每个队员有等级森严的角色分工，每个队员在固定的位置（一垒、二垒）上发挥作用。而在“信息—协调”型管理中，权力呈双行线运行。这让人想起网球双打比赛：两个队员的行为不是一方指挥另一方的结果，而是双方根据赛场上瞬息万变的情景实时互动、密切协调的结果。在比赛过程中，他们实时调整自己的角色，互为老板和下属。

　　作为“影响”而非“改变”老板的手段，“阳谋”就是通过充分共享信息和知识，让作为“第三方”的信息和知识来规范和协调各自的行动。

　　选择“影响”而不是“改变”来促进你所预期的变革，是因为真正的合作只会在“相信多样性”的前提下发生。按列文的定义，所谓相信“多样性”，就是相信“总会存在一条能令双方各得其所的满意的解决途径”。网球比赛中，两个队员就是找到了“一条能令双方各得其所的满意的解决途径。”

　　“情景诱导法”是一种超越“办公室政治”的“政治”。这是一种意在“做大事”而不是“做大官”的“政治”。你不把你的职场诉求锚定在你所在的办公室里的那个“宝座”，你的坦然来自于“恬然而不居所成”的自信。

　　在一个不是由你说了算的组织和部门中推动变革，相当于一种观念和方法的营销。很多变革之所以失败，是因为变革的推动者不把它作看是营销，即不把员工当做是有特点需求的“客户”，进而完全没有考虑去创造“客户价值”。于是，推动变革者总是以自我为中心来构思计划，把一切不接受自己的观念和方法的人（包括其老板）斥为白痴和恶棍。

　　这当然是可笑的，就像一个营销人员在受挫时斥骂市场有眼无珠而不是反省自己在营销上的无力和错失。

　　科特勒说过：“所谓营销，就是持续不断地为客户创造价值。”既然推行变革是一种营销，那么就必须以创造客户价值来实现。在这个过程中，你的老板可是你的最大、最重要的客户。

　　所有有关“客户关系管理”、“关系营销”的方法，现在你全都用得上。

　　他的关键需求（最不想失去的与最想得到的）是什么？你能不能为他创造出一种独特的需求？你要让他真切地感受到，变革对公司有利，对员工有利，对你有利，但最大的受益者是他。如果你让他感到你所营销的变革只是对你有利，那他是决不会买单的。还有，你要让他真切地感到，这场变革其实是由他发动的，你只是为他做了一些具体的事情。

　　“客户是上帝”—这句话你一定不陌生。在现在的语境下，我们可以说：“老板是上帝”。对于“客户是上帝”这句话的真实含义，有经验的买主和卖主都心照不宣。同样，一个成功地管理了老板的人与他的老板，也会对“老板是上帝”的真实含义心照不宣并各得其所。

　　原文发表于《环球企业家》2003年2月

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