四、中国企业家的双层使命。

　　近来，业界注意到，中国两家成功的企业在企业家问题上形成了一个对比：杨元庆从柳传志手中接过了接力棒，联想走进了一个被称作为“后柳传志时代”或者说“杨元庆时代”。而同样声名显赫的海尔，则仍然无法为张瑞敏之后的海尔推出新的领军人物。

　　但是问题的关键并不在这里。问题是柳传志为联想，张瑞敏为海尔留下了什么？如果柳留给联想的遗产仅仅是他的经验（这些经验只能与具体的环境相匹配），那么，杨少帅仍然必须对企业进行重新定义。这事实上还是一个“零和游戏”。如果，张瑞敏能够为海尔打造一个能经历风雨的健全机体，则后张瑞敏无论是谁，都可无虞。

　　令人玩味的是，两家企业有着相似之处。无论是联想的“两五理论”、“确定黄土夯实了，撒腿就跑”，还是海尔的“日清日高”、“斜坡理论”，等等。在管理文化上，这些朴素的话语，都带有鲜明的张瑞敏语录，柳传志语录特征。不可否认，这些经验总结，都充满浓郁的个性魅力和闪烁着东方智慧的光芒。但是，对于他们的后来者，可调配的资源仍然乏善可呈。因为，最终决定他们应对国际竞争的不可能是这些在经济转型时期留下的“实用主义”的大白话，或者说创业文化。

　　如同“救亡”与“启蒙”的时代变奏一样，中国企业家肩负着双重使命。第一，在战争中学习战争，在激烈的竞争中让企业走向成功。大多数第一代企业家都具有这样的传奇性，他们在有意识无意识之间让企业烙印上自己的个性。作为许多仍活跃在市场上的企业开创者，第一个使命的荣光让他们长久的成为企业的象征。第二，夯实企业的基础，塑造企业的素质。企业家的素质不等于企业的素质。在过去的100年间，企业竞争的环境和重点都在不断的变化，企业赖以制胜的竞争优势和竞争能力也在不断的变化。伴随着变化的是企业的内部组织结构的变革。从这个意义上说，企业的应变素质比企业家的应变素质更为重要。肯定的说，如果没有制度作为一种机制存在，这些经验式的语录还不足以支撑企业持久的变革需求。

　　五、企业家方法

　　过往的经验告诉我们，对于变通机敏，善于把捉机会的中国人来说，我们并不缺乏企业家精神， 甚至还有些过剩。我们缺乏的是企业家方法。为什么制度化的管理难于在中国企业中确立，我们就必须清楚制度约束的是什么？制度化的管理要求企业家作为一种方法存在，而不是作为一个个性化的精神张扬。这对于许多中国企业家而言，是难于接受的。在一期CCTV-2的《对话》节目中，一位大型国企的领导人很自豪的说：“韦尔奇在中国的企业制度下一天也工作不下去。”其实，我们更应该问：“在GE的管理制度下，中国的企业家能够工作下去吗？”叶公好龙的态度，只能让我们的强企梦永远停留在梦中。

　　下面，我们对企业家方法进行一番梳理：

　　第一，企业家方法要求企业家以道德支撑风险。企业家道德不仅仅是作为个人素质的水平，而是特指企业家是否遵循商业逻辑行为。一个职业的企业家如何对股东、客户、员工，乃至社会负责，这是企业家运用方法必须竭力达成的。而企业家精神则侧重于在企业开创、危机时候，且容易满足企业家个人的成就感。这种意义上的成功是不可能上升为企业持久的核心竞争力的。企业家精神导致企业家个人的成功，企业家方法生产企业的持久繁荣。

　　第二，将个人的认识演化为企业的素质。企业家个人的独特认识，往往具有超越不确定因素，创造企业辉煌的能力。但这并不代表企业的素质。企业的素质表现为企业作为一个——以产品和服务满足变化着的需求，并以获取利润为目标而存在的——社会化组织长期存在的合理性。它一种作为组织的集体的素质和系统的素质，是其追求使命感和终极目标的团队和文化的素质，或者说，企业素质是企业作为一个有机体自我生存、完善和可持续发展的素质。

　　第三，将经验感悟上升为人性化公理。对任何企业而言，创业者对企业开创时期的领悟和认知是一笔宝贵的财富，但是这个经验认识只有扩展为企业全体所接受，内化为企业自身的素质，这才具有超时代的意义。

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