他们入选的依据分别是：雅芳2002年全球市场表现突出，其中中欧和东欧市场总价值达到了5亿美元，中国销售额增长了30%。与此同时，在全球同类企业股价平均下跌2%的情况下，雅芳实现了19%的增长；而欧莱雅在2002年上半年，销售收入增加了8%，净利润增加了30%。同时欧文中在中国等新兴市场大刀阔斧进行扩张，其在俄罗斯和中国每年销售收入增长60%以上。

　　由于这两个公司都是有着多年历史的大型跨国化妆品集团，在很多领域他们都有着交叉和竞争关系，而执掌这两个庞然大物帅印的人也就有同样的参照系。我们可以把他们放在同一个聚光灯下。

　　与试图把一个企业的萎靡不振完全归罪于CEO的无能一样，人们也总是倾向于把一个带领企业走向辉煌的CEO想象成无所不能的英雄，似乎他一个人可以解决公司的所有问题。在尽量克服把某位做出过较大贡献的CEO置于神龛的冲动之后，让我们理智地分析他在多大程度上推动了公司事业的拓展。

　　当我们把眼光穿过这两大集团延伸到世界各地的细微触角——形形色色、眩人眼目的化妆品，遥想坐在纽约和巴黎的某座摩天大楼里从容若定地指挥着商业庞然大物的两个人，他们究竟是什么样？

　　把所有对他们的描述性资料汇总起来，虽然他们一个是身居纽约的44岁的华裔女性，一个是住在巴黎的英国佬，但他们的性格中似乎有着一些共同的素质——有激情，有勇气，雄心勃勃，有钢铁般的意志，这几乎满足了大众心中对一个杰出商业领袖的所有期望。

　　然而，他们在很多方面有着截然相反的做法。

　　比如品牌策略方面，钟彬娴上任后摈弃了雅芳繁多的地区性品牌，代之以“雅芳色彩”这个国际品牌，雅芳的产品品种因此锐减了30％—40％。

　　而欧文中，给人印象最深的是他在企业并购方面表现的较高天分。这个英国佬最擅长做的似乎就是在世界各地飞来飞去，用他精明的眼睛寻找一个当地品牌，用一种独特的方法收购它并进行改制，然后将他们生产的化妆品出口到世界各地。欧文中认为，好的品牌管理就是要为好的产品找准适当的消费群体。现在，欧莱雅遍布全球150个国家，旗下拥有500多个著名品牌，产品门类丰富。每个品牌都非常准确地瞄准一个细分市场，不同产品间极少有交叉市场。这些品牌既有适合大众时尚需求的美宝莲，也有高档的兰蔻、赫莲娜等品牌，可以说各个行业、各种收入的人都能在欧莱雅家族中找到适合自己的品牌。这样，某一个消费人群的变化并不会对全局影响过大，这也许是其保持业绩稳定的原因之一。

　　媒体给予欧文中的最普遍的评价是：“他领导着这个法国味极浓的化妆品牌走向世界，他让欧莱雅升级为世界品牌。”当他1988年成为公司掌舵人时，欧莱雅年销售收入仅为37亿美元，而且只有西欧人知道这个牌子。现在，欧莱雅年收入达到了140亿美元，其麾下拥有众多举世闻名的品牌。

　　可以说，这两个人在品牌规划上进行的动作是相反的，一个是做减法而另一个是在不停地做加法。

　　在销售模式上。1999年，钟彬娴在四面危机中上任，此时的雅芳已是一块烫手山芋，当时的背景是公司销售和盈利急剧下滑，致使股票猛跌50％，前任首席执行官引咎辞职。这样的业绩下滑与雅芳沿用了100多年的传统的直销模式在美国受到新经济冲击不无关系。而此时的中国市场，直销已成“老鼠会”，被国务院明令禁止。在这样的形势下，钟彬娴拓展了雅芳传统的直销方式，代之以美容专柜、专卖店、零售店和推销员四种渠道同时启动，集多种销售方式为一身的全方位销售模式。在中国，雅芳正在按非农业人口的集中程度，把中国市场细分为5000块。雅芳美容专柜大举进入全国各大中城市的著名商厦、大型超市、连锁店；专卖店不仅售卖雅芳产品，还向顾客提供专业的美容服务；在全国拥有多家分公司，为销售人员和顾客提供产品和服务。雅芳正在结一张网，通过这张网，其产品如血液一样在销售渠道里流淌。钟彬娴的理念是：在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁就是最后的赢家。

　　与雅芳巨大的网络覆盖和渗透能力相比，欧莱雅对当代女性的攻心之战来得更为霸道和凌厉。随便翻开一本时尚刊物，美宝莲唇膏和兰蔻香水几乎是你躲不掉的陷阱。高档商场和豪华购物中心里他们的柜台从来都占据最显眼的位置。这种大手笔的柜台布置和广告轰炸，有时看来甚至是穷奢极侈的，但是作为这个当今世界上最大的跨国化妆品集团的欧莱雅无疑是财大气粗的，他的一举一动都成为预示着时尚潮流的风向标。

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