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渠道变革：从分公司制转变为代理商制
7 上页：第 1 页 从4月份以来至今操作已有近三个季度，各项工作已取得初步效果,人员调整已经到位，渠道成本有可能达到下降25%的目标，同时销售目标与现金流基本按计划达成,未出现大的问题。 以实际操作的体会，我认为乐华渠道问题的原因主要是出在对变革的管理上: 1、对待变革, 应更多采用市场手段而非行政手段。渠道变革中最麻烦的不是分公司的经理们，因为毕竟是公司职员，掌控度大，而是各级代理商二批三批商们，稍有处理不妥，爷们就不理你了。因此应先按照合理的渠道管理幅度设计渠道政策，以达成最大的渠道效能为目标，了然于胸之后，优胜劣汰，不用急匆匆取消其协议，最简单的是调整政策，如优的返点增加，劣的返点取消等市场手段。渠道之水的涨落，随市场起伏，厂家永远都可先发制人。 2、充分宣导、获得共识，产生积极主动的变革力量。从心理学层面讲，人大多是惧怕变革的。然而如充分沟通，形成危机意识，凝聚共同愿景，则步履一致，变革就掌控在手。 3、奖励变革。少的投入会防止大的成本。2/3的分公司经理离职不管是否必要，其本身都会对营销渠道造成很大的甚至是致命的动荡，这一点从乐华目前的新闻中可以看出。除非有战略上的考虑，否则我认为这种大幅动荡应尽力避免。如果变革能带来尽可能的双赢(即使离职的员工也可双赢)，而非输多赢少，变革的成功率要大得多。设立变革基金是方法之一,使变革结果与变革推进人员、分公司经理等核心人员的变革绩效挂钩，使之能享受到变革的短期与长期的好处，成为积极有效的变革推动者。 对于不可避免的人员分流问题，妥善处理、多方设法，如转岗至生产部门等。善待离职人员，多付一些遣散费是一种预防成本。总之，奖励变革，采用交易与市场手段而非举起行政板斧，虽然会增加成本，但收效更大。 结论:环境不同情况不同，渠道发展的阶段也应不同---第一阶段:产品刚开始推，则在渠道建设期如波导、TCL采用建立分公司、实行渠道扁平化甚至辅货等策略，是快速缩短产品与消费者距离的方式，但成本高；第二阶段:随着产品的成熟期到来，采取核心代理制是降低成本提高效率减轻管理压力的好方法，但对渠道的管理水平要求更高，否则渠道哗变或被要侠就更麻烦；当然以后会有第三第四阶段。用不着为所谓代理制的渠道变革而荷尔蒙升高，因为没有最好的渠道方案只有最适合的渠道方案；因为不同的发展阶段有不同的最合适的渠道方案；因为不管哪种渠道方案，凡是能提高效率降低成本达到公司经营目的的渠道方案就是好方案－－问题是，你怎样变革？ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者陶天为厦门安妮公司营销总监，电子邮件： 13806042752@fj17.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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