[作业效益正在成为桎梏]

　　作业效益的差异，是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。

　　这里要涉及到一个概念——生产力疆界。试着去想像一个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力疆界（productivity frontier），把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力疆界的概念可以应用在个别活动，也能用在如订货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企业改善作业效益，它就向着该区域移动。向生产力疆界进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。

　　整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是作业效益上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。

　　生产力疆界在有新技术和新管理方法或新材料问世后，整个区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的生产力疆界，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精简生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获得实质的改善。

　　至少在过去10年间，经理人满脑子都在思考如何改善作业效益。通过类似全面品管、时间竞争、标竿学习等计划，经理人改变活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。为了不落在生产力疆界的变动之后，经理人又在拥抱持续改善、授权、变革管理和所谓的学习型组织。

　　[作业效益不可能带来持久的获利]

　　作业效益上经常性的改进，是达到卓越获利能力的必要条件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以作业效益为基础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，都变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳务实的做法会快速扩散。竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料，以及以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就是那些能运用在多种状况的方法，扩散的速度也最快。由于管理顾问支持这些观点，作业效益的工具更是一路繁衍，百家争鸣。

　　当作业效益的竞争使得生产力疆界向外推移时，每家厂商面对的问题都是一样的。尽管这种竞争作业效益造成相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值50亿美元以上的商用印刷机产业为例：主要厂商如唐纳利父子公司（R.R Donnelley & Sons Company）、戈贝可企业（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企业（Big Flower Press）等，莫不积极竞争，为各类型顾客提供相同形式的印刷技术，大量投资于相同的设备，使印刷速度愈来愈快，但厂商本身并未因此获得更高的获利率。即使这一产业的龙头唐纳利父子公司，80年代持续维持在7%以上的获利率，到1995年时，却降至不到4.6%。这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态的先驱者，同样受困于持续的低获利。

　　[作业效益将走向共同毁灭]

　　单凭以作业效益为基础所形成的竞争，彼此会相互毁灭，而且所导致的耗损战，只有在限制竞争的情况下才能终止。

　　近年来盛行以合并进行产业整合，从作业效益的竞争观点来看，自然有其道理。但缺少策略的愿景，一味受到绩效压力的驱使，使各企业除了一家接着一家买下竞争对手外，似乎没有更好的点子。然而，能留在市场上的竞争者，往往是那些力图比其他业者在市场中生存更久，而非拥有明显优势的企业。

　　经过10年在作业效益上的长足进步，许多企业如今都面临着利润下降。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性高的道路上。逐渐地，经理人让作业效益取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长期投资的能力。

第 1 2 页

相 关 文 章（共4篇)

战略的本质 （2004-04-09, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：迈克尔·波特） 为谁辛苦，为谁忙 （2003-03-31, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：迈克尔·波特） 危险的运营中心论 （2003-03-10, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：迈克尔·波特） 战略是知识空穴吗？ （2002-11-14, 深圳市麦肯特企业顾问有限公司，作者：迈克尔·波特）