宝洁因为四大品牌的缘由，已经成为主导渠道的代表，每年固定6%左右的利润率成为渠道商家最大的痛，只是因为消费者指名购买的原因，不得不做宝洁的产品。但是也仅仅是在四大品牌范围内，润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是乎思维定式造成的利益矛盾就十分明显了。

　　一方面，宝洁以过去的经验确定润妍的价格体系，另一方面，经销商觉得没有利润空间而消极抵抗，致使产品没有快速的铺向市场，有广告见不到产品的现象在宝洁也出现了。一些当时代理宝洁的经销商现总结润妍的失败就是只注重广告拉动，而忽视渠道推动。一贯作风强硬的宝洁，当然不会向渠道低头，当然渠道也不会积极配合宝洁的工作，润妍与消费者接触的环节被无声的掐断了，就好比是一个美丽的大姑娘，刚要出嫁，却发现没有人抬轿子，难道要自己走过去？

　　笔者以为，宝洁当初若能适度让出部分空间给经销商，能够更好的实现双赢。

　　众所周知，宝洁可以说是世界上最为规范的公司之一，其品牌策划和产品研发均具有固定的科学程序，也由此被世人所积极效仿、津津乐道。但是，这种规范的操作也不可避免的产生决策局限、甚至失误。早在上世纪80年代，就有金伯利等品牌抢走宝洁的市场，其原因都是因为宝洁的产品未在预定时间内达到预定目标。我们姑且不论这种决策的正确与否，单就润妍而言，即使存在上述的不足之处，但是并非没有机会。其丰富的产品线结构，尤其具有特色的免洗产品等都可以大有作为，但宝洁已经等的不耐烦了。

　　2001年5月，宝洁收购伊卡璐，表明宝洁在植物领域已经对润妍失去了信心，也由此宣告了润妍的消亡。

　　一个经历3年酝酿、上市刚刚2年的产品就这样退出了市场，人们不禁要问，为什么宝洁总是能将其国际品牌成功落地，却始终不能成就本土品牌呢，无论是自创的还是拿来的？这也应该值得我们去思考。

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