不宜喧宾夺主

　　富有戏剧性的是，就在2003年1月11日成都麦德龙破天荒允许个人会员进场消费不几天，2003年1月15日万客隆转型后的第一家店在天津开业，宣称要重新做“名副其实的专业批发商”，同时承认自己“在中国走了一段弯路”。万客隆在进入中国市场后，一度想在批发行业有大作为，但这从台湾进来的“隆”斗不过地头蛇，根本难以撼动中国的批发市场，为了生存在经营方式上实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，个人会员最高时所占的比重达到95%以上，面向专业客户的批发销售却只有20%~30%。万客隆的业态决定了他的优势在服务专业客户方面。这种本末倒置的策略，刚开始还让万客隆生意兴隆，但随着内外资超市大卖场的涌现，它的个人会员逐渐减少，在批发市场也竞争力不足，自1999年业绩一路下跌。2002年万客隆调整策略，重拾团体客户，营业额大幅回升，达到8.5亿。麦德龙开放个人会员是否在蹈万客隆的覆辙？成都麦德龙的现任总经理给予了明确的答案“专业客户批发市场是麦德龙的安身立命之本”，推行临时会员卡，“主要是让更多的人了解麦德龙的运营模式，从而让更多的人接受麦德龙的模式”。当然，麦德龙在华中地区运营状况不理想，通过吸引个人消费者以提高单店销售额应该是临时会员卡实行的直接目标。麦德龙心知肚明，虽然中国消费者喜欢热闹，对超市和大卖场情有独中，中国消费者的收入也在逐年提高，家乐福、华联、沃尔玛购物广场等零售商无不财源滚滚，甚至连普耳斯玛特也挺不住诱惑将其在北京的一家仓储店变脸成诺玛特购物中心，可是终端零售商竞争空前激烈：2001年中国超市和大卖场数比2000年几乎翻了一翻，2002年随着中国加入WTO零售业逐渐开放，内外商家到处跑马圈地，大商场扎堆愈演愈烈，价格战烽烟四起，零售商的利润越来越薄。当此之时，麦德龙吸纳个人会员参与零售竞争只能是权宜之计，不能喧宾夺主。实际上过多的个人会员同时会带来运营和服务成本的提高。麦德龙所主攻的批发行业虽然由于包税制等原因举步维艰，但事情朝着有利的方向发展。中国政府开始对混乱的批发市场进行规范；越来越多的大客户更倾向于和专业的批发商合作；苦苦支撑了五年的透明发票战略初见成效，越来越多的企事业单位喜欢指定麦德龙为供货单位；政府采购的透明化也使麦德龙有机会在那块大蛋糕上切一块；在上海，麦德龙的单位会员发展到40万家，麦德龙看到了胜利的曙光。麦德龙在现购自运方面有一套成熟的技术和经验。麦德龙进货价格较低，采购渠道广泛和直接，商品品种齐全，不论购货数量大小均能享受优惠，这一点对!

　　中小零售商有极大的吸引力。麦德龙现在要做的正事是考虑如何抵挡万客隆等的仓储超市的挑战，做好专业批发商的角色，为专业客户提供更好的商品和服务。切不可因贪散客——个人会员的蝇头小利而偏废了主业。

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