企业如果只把眼睛盯在业务出口或产品销售上而忽视营销管理的均衡发展，就难以发现高附加值的新赢利区，到头来反而会影响产品销售本身。

　　案例

　　在成本没有多大变化的情况下，销售额增长迅速，实际利润却逐渐减少，这样的问题确实很奇怪。

　　湖北有一家电子科技公司，其总经理是计算机专业出身的年轻人，公司的成立完全是因为1997年掀起的电脑热。小伙子头脑灵活，一开始利用业余时间为人攒机子，后来干脆辞去机关电脑中心主任的职务，连挣带借筹了10万元成立了这家公司。开始的时候公司什么都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子、卖软件、做维修，第一年就赢利50多万，在附近的城区做出了名声。

　　1998年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售HP的PC和服务器。公司规模迅速扩大，设立了销售部和技术支持部。在原有的客户关系基础上，公司也开始向其他城区和邻近县的企事业单位进军，业务增长非常迅速。总经理除了主抓客户外，还身兼数职，整天忙得抽不开身。为了维持员工的稳定性，他想过很多办法，并开始将一些单子交给员工去做。由于开始采用的是业务提成的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司当年的销售额一下子突破了800万元。

　　经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于1999年中决定只做惠普的全线代理，此时全公司已有50多人。1999年的市场竞争相当激烈，为加强销售力度和提高员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，当年销售额更是达到了空前的2000万元。

　　2000年，为了取得进一步的发展，公司引进了许多新人以扩大销售队伍，盈利提成也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争的现象。由于提成以合同为凭据，一些客户款开始回收不力，甚至出现了虚报合同的情况；另外，公司一直强调的技术支持和售后服务跟踪不力，客户抱怨增多。虽然2000年销售额连续增长60%，但实际利润却比上一年下降了；而且在当地，经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销商。在这种情况下怎样更好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题。

　　总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在惠普公司的帮助下，他走访了其他一些城市的惠普代理商，并参加了惠普举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考，他渐渐找到了解决问题的金钥匙，并决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段的模式，逐步将技术服务、维护服务和信息服务引入公司，为公司创造高附加值的新赢利区，同时也能够逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。此外，他还决定加强营销队伍，采取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制度。他相信自己一定能率领公司度过难关，实现更高的增长。

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