在60年代，中国“只有” 6 亿人口。毛泽东为了准备第三次世界大战 ，施行鼓励生育政策。那时红色中国还没有先进的武器，为了赢得战争，最佳的办法就是实行人海战役 ——人肉炮弹也是十分可怕的。您可熟悉50年代的朝鲜战争？用此战略，彭德环将军用 “小米加步枪”与具有最先进的飞机和大炮的美国纸老虎打了一个平手，在三八线谈判停战。同时，也不知有多少中国同胞长眠在朝鲜战场上了。

　　同样，渠道的建立和维持费用数目惊人，如果销售收入和毛利达不到一定的规模，企业实在是“不能承受之重”。东信等国产手机厂商的收益状况不尽如人意，就是建立和维护庞大渠道以及促销费用过高等因素造成的结果。2002年，为何众多国产手机财务报表非常好看，虽然保姆式销售方式成本不低，但由于他们的手机在市场卖的也不便宜，高端产品的高价路线正好维持了这种销售模式。但是，受手机产品高利润率的吸引，国内近20多家厂商相继涌入，同时国产手机大多数产品市场定位重合，使得建立在低层次竞争之上的价格战一触即发。这必将推动整个国产手机行业利润率的降低。2002年上半年中报体现出来的国产手机利润较高的局面很可能在残酷的价格战中被改观。而在那些利润率本来就比较低的行业（如快速消费品），这种销售模式就步履维艰了，因此我们看到TCL在进行“渠道瘦身”，丝宝也在开展渠道变革。

　　其实，保姆式的人海战役销售模式只是一种过渡营销方式，最终我们还是要依靠经销商的力量来掌控市场。

　　猎人需要不断狩猎来维持生活，在销售上可以比喻为我们不断开发市场的业务员。农夫只要打好了基础，庄稼收获一茬后又会长出一茬，生生不息。在销售上可将那些维持现有市场的业务员比喻成辛勤耕耘自己责任田的农夫。

　　因此，企业在产品推广初期依靠“人海战役”启动市场，但是在启动市场、终端到位之后，企业应迅速裁员，依靠经销商来掌控市场。企业在整个市场运作过程中，依靠猎人来不断抢占山头，同时更需要农夫来精心耕耘开发出来的市场。因此，我们看见了众多企业（如上述众多本土手机企业）开始在新品上市时，全部依靠自己的业务员开发终端，实行“倒着做渠道”的策略。但是，一旦这个市场启动了，厂家便可将这里的大部分业务人员撤退，而只是留下一个业务员来协助经销商管理这个市场，如前所述的宝洁等跨国公司实行的助销理念。这样企业起初的昂贵的营销人员费用便下降，同时又很好地掌控了市场，同时可以更好的集中精力开发另外的潜在市场。

　　分销由经销商完成，而市场推广由企业营销队伍来完成，脑白金和娃哈哈的成功都证明了这种营销模式的有效性。

　　国产手机刚起步时，代理商对它们根本就不屑一顾。他们迈出的第一步，就是厂商自己直接建立销售渠道，实行人海战役。大约到了2001年，国产手机才开始改变被人瞧不起的态势，这时国产手机厂商也确实感觉到了营销费用居高不下，因此便逐渐开始了与独立的经销商合作之路。自建通路打开市场，依托区域代理的销售力量进行区域分销。这样，渠道的长度大大缩短。当TCL的宝石系列大放异彩的时候，中邮普泰这样的大代理商也主动找上了门。2001年，双方就签署过一次性包销某款手机10万台的合作协议。TCL将全国各省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。

　　终端只是营销策略的一种手段，企业只需用一部分人力物力财力进行直接的终端建设，主要还是依靠分销商来控制终端渠道。

　　在这个终端时代，很多企业实行的那种保姆式人海战役销售模式，让众多中小企业望而却步。但是，为了打开市场，中小企业又不堪忍受一些超级终端的“残酷剥削”。怎么办？

　　中小企业在产品全面上市前，选择一个样板市场。通过试点市场主要是看看：消费者的反应如何，经销商有什么意见建议，广告宣传是否有效，销售人员的能力，产品价格是否合适，公司对市场的调控能力有多少，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等。试点市场不仅能够起到全面检查企业营销行业是否恰当，而且具有示范带动作用，对于发挥公司员工的积极性和渠道的积极性都具有很好说服力。在这个样板市场的基础上，总结出一套成熟的经销商管理体系和市场制度。同时，我们不能把这个样板市场做成“夹生饭”，而是一步到位。接着，企业可以借鉴样板市场的经验，集中企业有限的营销资源来开发其他市场。这样企业可以在这个局部市场实行人海战役，集中优势兵力，各个击破。一旦依靠人海战役启动市场之后，找到当地的经销商，企业留守少部分人员，其他人员转战到另一个新市场。当然，我们在选择经销商时，要有很严格的标准。

　　因此，企业虽然不做终端，但是我们能够有效控制终端！这是中小企业的明智选择。这样，我们就可以依靠步步为营的策略逐步占领市场。

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