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精英销售团队是如何形成的－－L公司销售团队重建纪实 7 上页：原因诊断 针对所调查的情况，我们与企业管理层进行了充分地沟通，大家一致认为提高销售队伍的能力是提高企业整体营销能力的重要环节，必须从企业的实际出发，因地制宜地重建现有的销售队伍。 首先对原来的销售队伍结构进行了调整，对销售员进行了等级划分，设置了销售助理的岗位。新销售员一般都要经过销售助理的岗位才能升为销售员。销售助理的主要职责是跑市场信息，协助销售员完成订单。新的结构在公司形成了多个一老带二新的销售团队，充分发挥新老业务员的各自优势。另外针对新、老销售人员比例失调的问题进行了调整，对外招聘部分销售能力强，经验丰富的老业务员充实现有的销售队伍。 其次对销售人员的招聘制定了新的措施。一方面拓宽销售人员的招聘渠道，不但从外部招聘，而且从内部生产人员、服务人员中选拔。另一方面对所招聘不同岗位的销售人员的品质、销售技能、产品知识都作了相应的要求，对招聘的计划性、程序也做了规定。总之，一改原来招聘销售人员较为随意的做法。 接下来制定了销售人员培训的新政策。新的培训从意识、技能、知识三个方面入手。意识的培训主要是培养销售人员对企业的责任感，坚韧不拔的品质、竞争意识和相互协作的团队精神。技能的培训主要集中在“如何使用户签单”、“如何促进客户的关系”等销售技能方面，同时兼顾“如何收集市场信息”等市场方面的技能的培训。知识的培训主要集中在新产品的知识，本企业产品的知识，竞争对手产品的知识等方面。在培训的形式上可运用多种形式。既有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处的内训。同时公司对培训的效果定期进行评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式。 在日常管理方面公司建立了以表单为核心管理制度。将销售人员的行动管理与时间管理都放入表单中。通过表单管理一方面加强了对销售人员的控制，另一方面通过表单培养了销售人员行动的计划性以及对市场信息的敏感性。另外通过表单各级主管还可以发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题，使培训更具针对性。为了不使L公司象许多企业一样让表单管理走向形式主义，公司对表单的设计与填写都制定相应措施，并将表单填写的好坏与销售人员20％的收入挂钩。 在对销售人员的考评方面公司也改变了原来只考评销售额与销售回款的做法。既考评销售人员的销售业绩，也考评日常管理中的表现，同时也考评销售人员的学习态度与能力。其中销售业绩占70％，日常管理占20％，学习态度与学习能力占10％。考评的总分直接与销售人员的薪酬挂钩。 原有的无底薪的薪酬结构弊端很多，一方面使公司没有吸引力，无法留住优秀的销售人员另一方面也是公司无法招到合适的人才的重要原因。因此重新设计销售人员的薪酬结构势在必行。我们设计了一套底薪加提成的薪酬模式，但在薪酬计算方面加入了各种激励因素。一方面薪酬与销售人员个人的考评直接挂钩，另一方面薪酬还与市场开拓、市场信息挖掘等因素挂钩。特别是解决了老业务员不愿放弃原有市场去开拓新市场的难题。通过对老业务员给与一段时间的经济上的补偿，使老业务员不但愿意放弃原有市场去开拓新市场，而且老业务员还会把原有市场的客户关系交给新业务员，并辅助他们维持原有的客户关系。 另外新的制度对销售人员的激励也不仅停留在经济上，在学习培训的机会上，职务提拔上，以及其他待遇上都设置了激励因素。多方面的激励使销售人员朝着公司需要的方向发展。 根据整合营销的观点，企业营销能力的提高，不仅是销售队伍能力的提高，企业的战略管理、产品管理、价格管理、渠道管理、促销管理、服务管理水平的提高与否对营销能力都会产生重大影响。因此在对L公司进行销售队伍重建的同时，我们对该企业的营销战略进行了规划,制定了为期一年的营销计划。在L公司的营销战略和营销计划中对公司的产品管理、价格管理、渠道管理、促销管理、服务管理等方面都作了相应的设计，并得到L公司的完全执行。从运行效果看，该公司头一个月的销售业绩比往年同期有显著的提高，销售队伍的士气也空前高涨。总之一切都在顺利运行当中。 营销队伍的管理问题始终是企业经营管理中突出而又迫切的问题，建立精英销售团队一直是许多企业的梦想。其实只要企业将许多看似简单的销售队伍的基本管理工作做好了，做细了，落实了，精英销售团队就呼之欲出了。 作者简介: 林涵武，目前是北大纵横管理咨询公司的咨询顾问，曾从事多年的营销工作，希望与大家共同探讨企业营销和管理方面的问题。联系电话：13065162009，Email： y_welwei@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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