|
|
|
|
通用汽车：忘其成功之道 7 上页：第 2 页 教训一：警惕成功 成功往往导致自大，自大导致失败。 自负乃营销成功之敌。客观则是必需品。 成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。 成功是导致品牌延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上。 事实恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一个糟糕的名字永远都不会使产品出名）。品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性。对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的错。”情况不妙的时候，你也许这样想。“我们拥有的是一个伟大的名字。”骄傲为毁灭之始，傲慢为堕落的开端。 实际上，建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人。成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况。他们紧紧记住，这个世界上存在着各种各样的认知，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。 通用成功节节攀高的时候，高层们以为凭此可在市场里为所欲为。成功导致失败。“铁算盘”们以为，为了使通用汽车盈利更多，他们可以做任何事。消费者会继续捧场。错。雪佛兰曾是经济型家庭用车的成功品牌，所以它可以延伸到昂贵车、运动车、卡车，任何车。错。雪佛兰从此不复是“美国的心跳”。现在它是第四。丰田才是老大。别克和奥斯摩比曾是高档汽车的成功品牌。高层们又认为消费者会喜欢它们的低价版本。在这一点上，他们猜对了，但万万没有想到，这同时也会破坏它们在消费者心智中“高档车”的认知。我曾经多交警告过他们，可惜他们不听。因为成功，所以为所欲为，然而这并不能保证继续成功。最后你得到的恰恰相反——你肯定会失败。 教训二：领导者必须封锁竞争 强势竞争者的一举一动皆不可忽视。大多竞争者只有一次机会出头，但领导者有两次。第一，身为领导者就是胜机；其次，当竞争者出现后领导者仅仅通过模仿竞争者也可以成功。但行动必须迅速，赶在攻击者站稳脚之前出击。很多领导者因为自大而固步自封。更糟糕的是，他们对竞争者的发展嗤之以鼻，直至情况无法挽回。 在营销战场上，封锁竞争对领导者来说尤为有效。记住，战争发生在消费者心智里面。攻击者若要冲击心智，它需要的是时间。一般来说，领导者有足够时间发动封锁战争。美国汽车行业的历史很好地解释了这条定律。约翰•德罗宁（John DeLorean）在畅销书《晴日又见通用汽车》里写道： “我在通用的时候，福特的产品开发能力比它强，克莱斯勒在技术研发上也强过它，但在通用占半数的市场份额面前，它们都显得苍白为力。 自从水制自动变速器（1939）和硬顶风格（1949）两项设计以来，通用再也没有出过重要的汽车技术革新。实际上，克莱斯勒时有技术革新，比如动力方向盘、动力刹车、电控摇窗和交流发电机，福特也几乎在每个重要新市场里都争得头筹。” 然而，哪个品牌代表汽车的卓越工艺？当然是通用。这其实就是企业人一直深信的“事实终会水落石出”的营销陷阱。消费者也认为事实终会水落石出。既然通用已是赢家，那么就是因为他是最好的才会赢。所以他们认为，事实肯定在市场领导者手里。换言之，其他制造商再怎么折腾，通用的汽车就是优人一等。但这只在消费者心智中占强势领导认知的情况下才发生。对今日通用来说，此景早已不再。当年小型汽车入市美国时，通用没有及时封锁竞争。它的领导者认知就此遭到了致命打击。而且，通用车的质量标准赶不上德国和日本。 领导者是应该草木皆兵吗？还是专门对最有威胁的竞争采取行动？追逐愚蠢的概念显然毫无意义，那又应该用什么来做判断？当第一辆甲克虫出现在人们面前的时候，看起来确实很怪异。底特律流传着一个经典笑话：“美国三件自以为是的东西是什么？”答曰：“南方厨艺、家庭性事和外国汽车。”很多企业都因为当时没有对这些“令人难堪的东西”采取及时行动而今追悔莫及。今天，他们的口号可能是：“擦亮眼睛，看看到底会发生什么。” 但对领导者来说，这是个危险的战术。等到事情已经发生时，往往情况已经无法阻止了。想要加入竞争，不意间已为时太晚。在我看来，通用除了自乱阵脚导致的自杀悲剧化，还错失了两次最重要的封杀低高端市场的绝佳机会。在通用如梦初醒之际，日本小汽车已经紧随德国人杀入美国。小汽车占了美国汽车市场的20%，而通用只有袖手旁观的份。高档车市场也出现了同样情况：奔驰和宝马开始销售比卡迪拉克更贵的车。通用也拿不出新品牌与它们对抗。（也许他们应该买回著名的老式汽车，LaSalle。）日本人也携阿库拉（Acura）、凌志Lexis和无限（Infinity）尾随而来。 今天，豪华汽车的大部分市场掌握在德国人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上观的份。 教训三：不要与前线失去联系 企业规模越大，首席执掌官就越有可能与一线人员失去联系。如果你是一个要务缠身的首席执行官，你怎么去收集正在发生的一切的客观资料？怎样抽时间从中级管理人员那里听到你想听到的东西？怎样收到好消息的同时听到坏消息？ 一种方法是“乔装打扮”或秘而不宣。这在经销商或零售商层次尤其有用。很象古代微服出访的皇帝，打扮成平民混进人群，探清事情真相。首席执行官就象是皇帝，很少能从下属口里听到真实情况。权利场无不滥演着勾心斗角。所以你必须找到一两个诚实可信的人，让你听到好消息和坏消息。他们也许是某个底层的员工，或者是经销商，也可能是消费者，总之，他们能让你知晓内情。 想想通用的小卡迪拉克的崩溃。也许根本不用我来指出，甚至当时底层员工就能给首席执行官提出建议——外形类似雪佛兰的卡迪拉克不会卖得很好。果然如此。 另一方面是首席执行官的时间安排。他们要参加的联合会议、工业活动、董事会议和庆功宴会实在是太多了。但营销战略与品牌战略问题如此重要，绝非部下可以解决。如果你代表所有，你就应代表下一次集资活动的主席。（出席国家级葬礼的是美国副总统，而不是总统。）首席执行官要出席的下一个地方，应该是第一线。不要停留在口头上，走出办公室，亲眼看看你的企业到底是什么样子。 翻译与供稿： 特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司（http://www.trou.com.cn） 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： collinjiang_yy@hotmai.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
