自从2000年底，万佳登陆广州，在荔湾区中山八路开出第一家分店至今，万佳已在广州拥有六家分店，其中天河区四家，荔湾区一家，海珠区一家。万佳每开一家分店，便频频祭起价格屠刀，燃起一轮轮战火。在去年下旬万佳天河北店的开业过程中，与相距不到一千米的百佳打起了“1元火鸡”大战，一时吸引了众多的消费者前往捧场助阵。时隔数月，万佳突然爆出巨亏的消息，在业内再次引起强烈的震动！这有点令人难以置信，万佳的巨亏似乎与平日里人头涌动的热闹营业场景相去甚远！记得在今年年初全国（2002）十大零售商排行榜上，华润万佳以85.9亿元的销售额赫然跃居第七！业界不禁要问：如此一家经营红火的零售企业，怎么可能在一夜之间就巨亏了呢？然而在笔者看来，华润万佳的巨额亏损正是意料之中的事情，如果不亏损，反倒成了奇迹！究其原因，有如下分析：

　　一、 盲目的高速扩张动作，规模利器终酿恶果。

　　万佳百货在徐刚时代，从94年至2000年，六年时间仅开了六家分店。万佳模式在业内一直为人所称道。但自从2001年开始，万佳百货并入华润旗下，万佳模式便被用来高速复制，分店扩张的步伐一再加快，2002年一口气兼并了南京苏果，手笔之大，令人惊叹！短短数年间，华润万佳旗下在全国的总店数已接近400余家！另外，据称万佳原计划在本年度还将在全国开设大约70余家大型超市！

　　规模效应带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润！我们可以通过一家营业面积为两万平方米的超市需要多大的投资成本和营运成本来进行粗略的分析：

　　1、 营业面积：2万平方米；

　　2、 员工人数：10平方米/人，总计200人左右；

　　3、 商品数：1个SKU/平方，总计至少需2万个SKU商品数；

　　4、 固定投资（包括店租、装修、设备等）：300元/平方，总计需600万元；

　　5、 日常运营成本（损耗、折旧、水电、物流、工资等）：50元/平方/月，总计需100万元/月；

　　6、 固定投资和其他日常开支，开一家新店，需具备800-1000万元的投资总额；

　　如果按2002年国内零售业平均8%的毛利率进行计算，则一家超市按每天正常30万元的销售额统计，月销售额为1000万元左右，则营业毛利为80余万元！尚不足以支付日常100万元/月的运营成本开支！超市要想完成赢利，则必须将销售额提高到1500万元/月的销售水平，尚可刚刚产生微薄的获利！

　　而据了解，2000年年底，华润万佳广州第一家店：荔湾店隆重开业，在初开业的首月前两个星期，尚可以每天达到60-70万元的营业额，而在第三个星期之后，每天的营业额仅维持在20-30万元左右，如果不计部分空余门面的招商出租收入，这样的营业状况，能不亏损吗？

　　另外，综合型的超市卖场正愈来愈遭遇到来自专业性大卖场的竞争冲击。如专业家用电器连锁大卖场：国美和苏宁等。这种专业大卖场正逐步削弱传统综合型超市卖场的营业毛利，抢走了相当多的顾客！尤其频频掀起的家电价格战，让广大超市叫苦不迭！

　　在今年3月20日的广州苏宁分店开业期间，国美和苏宁发动了2003年夏季攻势。苏宁在开业前三天的营业额达到了1200万元！国美也有1500万元之巨。这令传统的综合型超市卖场又惊又急又眼红！家电、手机、电脑这三大件正逐渐从传统超市的强势毛利排行榜上悄悄退出。

　　尤其危险的是，相当多的超市卖场在规模扩张的政策指引下，在本身自有资金并不雄厚的情况下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用帐期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。这种资金链的脆弱性一旦在某个环节的经营过程中出现问题，则必将突然断裂，从而导致超市迅速走向破产倒闭！

　　高速度的扩张政策，在困窘的经营现状之下，超市正在默默承受规模利器给自己的刺伤。华润集团虽然有一定的资金实力，但长此下去，如不改变经营策略，又能支撑多久？！

　　（分析：超市卖场并不是不需要规模，但规模的建立必须是有品牌和实力作为前提！实力包括资金实力和经营能力等，如果在自身条件不并完全适合大规模扩张的情况下，企业应摒弃这种盲目的扩张策略，踏踏实实，做好基本功，做好、做精、做透区域市场方为上策！）

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