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神州数码的革命 当得知神州数码有员工给柳传志写信“生是联想人，死是联想鬼”的时候，郭为震惊了，也失眠了。他理解神州数码分拆后员工痛苦的心情，他不知道断奶后的神州数码还能做一些什么，也不知道他能将神州数码走多远，他甚至还不能清楚地说出神州数码到底是一个什么样的公司。 在新世纪的钟声即将敲响的时候，柳传志毫无征兆地把郭为抛向了一个未名的骇浪中。千均的压力负在了这个略带书生气的年轻人身上，虽然压力和动力总是如影相随，但在那个寒冬，改革的步伐依然那么沉重而艰难。 在柳传志丢下一句神州数码将要拆分的话后，两份报告也不约而同地都交到了郭为的手中。 一份是是IDC的研究报告，一份是神州数码的财务报告。IDC的数据表明，国外信息化的现状是，硬件、软件和服务的比例基本上三分天下，而我国的信息化现状是，硬件投资高达84%。巧合的是，在神州数码的营业收入报表中的分销比例也占84%。仅仅是一种巧合，还是一种现实？ 郭为面对这两个84%愁眉紧锁。中国84%的硬件市场支撑了分销商们的生存空间。在IT业，谁也不能不依靠分销商而获得更大的发展，即使是IBM、联想这些IT重量级的巨人，这个默默的族群，它以自己的经营方式支撑着IT巨人们80%以上的财富，分销成为了IT产业链中最重要的一环。自从戴尔模式成功植入中国后，分销商面临了前所未有的挑战。它通过低成本的直销手段冲击了渠道分销商传统赢利模式。戴尔的低价位电脑，不仅打压了IT制造商的供货成本，而且削薄了分销商的利润空间，这促使了IT制造商加快了向零售领域进军的步伐。无论是HP，还是IBM，都在增加直销的份额，特别是PC产品，厂商已经把目标定在了50%的产品通过直销模式销售。 分销分销利润不断下降、市场竞争越来越加剧，使还完全从离开联想痛楚中拔出来的郭为陷入了尴尬中。如何脱离“搬箱子”的经营模式、确定神州数码今后的战略成为当前郭为最迫切解决的问题。然而处在变革的旋涡中，任何一个决策都将会影响神州数码何去何从。 2000年春节，郭为亲自率领神州数码的不到十个人的核心管理团队匆匆南下。和许多沉浸在度假喜悦的人们相比，郭为们的脸上挂满忧虑。 当柳传志1999年底秘密告知联想即将拆分的消息时候，郭为的心情复杂而又矛盾。对于神州数码，柳传志只交待了一句“走联想不一样的路子”，神州数码未来将会是一个什么样的企业，那是郭为的事。在品牌、自有产品都划归联想之后，当时的神州数码拿得出手的只有代理分销业务，为神州数码确定一个战略方向成为了郭为的当务之急。 郭为们南下开了一个高层的务虚会，会议的议题是没有了联想品牌的神州数码到底还能干些什么。会议是在一片凝重的氛围中进行的，在这个会上，关于神州数码向软件领域转型的思路朦朦胧胧地被提出来了。 这个囫囵吞枣的决策，并没有告诉大家神州数码到底是一个什么样的葫芦，神州数码高层陷入了前所未有的尴尬之中。拆分不久，郭为的办公室成了神州数码进出最多的办公室，来来往往的人都在质疑一个问题：神州数码到底做什么？ 为了冲淡笼罩在神州数码内忧外患的愁云惨雾，在2000年的春节联欢晚会上，郭为请了一位名角来演小品。那位擅长插科打诨的演员一口一个“倒爷”使神州数码的上上下下觉得非常不舒服。这个名角的小品直接触动了神州数码最敏感的神经。 柳传志没有给出神州数码到底做什么的答案，郭为只能自己想办法。公司高层给神州数码下的定义既然大家不满意，那只有借助外脑。这时，全球最富盛名的管理咨询公司麦肯锡进入了郭为的视野。2000年秋，以麦肯锡北京董事总经理吴亦兵为首的咨询团队应邀秘密进驻神州数码，吴亦兵此行的主要任务是告诉郭为神州数码做什么、怎么做。 经过数月的把脉后，麦肯锡给神州数码开了三个药方：一个药方是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰。第二个是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix；第三个就是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。每一种药方中都有完整的财务测算，只要做的话，都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。 吴亦兵没有给神州数码一个确定的答案，该怎么做、做什么仍然由郭为决定。 郭为、林杨们对这三个药方在内部举行了一个讨论会，讨论会的气氛是热烈的。前两个药方没经过太多的讨论就被否决了，会议结束时，郭为用一句话作了结语：如果神州数码老做分销，就会像拉磨的驴子，原地踏步走。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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