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一次失败的厂商联姻 销售渠道的建设过程，实际上是经销商和厂家博弈和较量的过程。由于分属不同的利益体，厂家和经销商往往因为内战消耗了很多宝贵的精力。那么能不能寻找一种模式，促使众多经销商和厂家目标一致，共进共退，将全部力量用于开拓市场，最终实现利益一致，使品牌形象和市场占有率迅速提高，实现双赢呢？YK公司在这方面做了一次尝试，虽然以失败告终，但也有颇多值得借鉴的地方。现实录于下文。 YK公司主要业务是研发、生产、销售医疗器械，在大型医疗设备方面取得了很大的成功。为寻求新的利润增长点，2001年下半年YK公司开始向全国推出系列家用治疗仪。在某种治疗仪的招商过程中，YK公司采取“权利下放，分封诸侯”的政策，即公司不作大的市场投入，专心专意做好生产，只赚取很微薄的生产加工费，而把利润空间全部让给省级经销商，由省级经销商自行投入广告。应该说，这种策略在公司发展初期，为公司以极低的成本和风险在全国拓展渠道、树立品牌起到了积极的作用。但是运作一年多之后，这种“分疆而治”模式逐渐显出其劣势： 1.中央级媒体无法操作。由于公司没有操作空间，因此无法投入中央级媒体，陷入两难境地：不投入，则不能有效拉动市场，等死；如果投入，由于自身缺乏造血功能，投入越大会亏损越多，找死。 2.地方机构形同虚设。由于广告费用完全由地方投入，总部的广告策略不能得到有力的执行，所派驻的区域经理根本无法对经销商起到指导和监控的作用，地方机构形同虚设。地方机构甚至得不到经销商真实的销售信息和客户资料。 3.销量做不大，品牌建设不力。由于经销商有很广阔的价格空间，一些经销商经营有多个项目，不投广告只做终端，不冒任何风险稳赚；而一些经销商本身实力不够，只是小打小闹，起不了任何波澜。结果销量做不大，品牌建设更是无从谈起。 4.渠道建设停滞。由于没有中央级媒体的拉动，全国没有形成上下呼应之势，招商工作进展缓慢。现有经销商由于销量不大，信心不够，在公司的招商工作中，负面作用明显大于正面作用。由于其它区域的招商成功与否对经销商没有任何意义，因此接待意向客户不认真配合，有的经销商甚至策反客户，称“千万不要做这个产品，一定会亏”，结果当然是可想而知。 5.厂商关系恶化。由于销量上不去，公司和经销商出现信任危机，互相指责，矛盾重重。经销商认为投入是自已的，但品牌是厂家的，替别人把娃娃养大，不划算；厂方认为地方经销商享有地方区域销售独占权利，却不致力于市场推广，严重影响公司的发展。 可见，该治疗仪的市场已经到了“山雨欲来风满楼，乌云压城城欲摧”的危险境地，如何出招来化解危机呢？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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