仔细研究起这个老板的用人之道，发觉和书上的完全不一样，但非常有效。他对招聘来的管理人员，不是按照招聘来的岗位，直接任命职务，而是一开始就给低职务高待遇，然后看你的工作业绩再来提升职务。我的朋友经过了几个阶段，首先做山东分公司的销售主任，做业务员的工作；半年以后做河南分公司的销售经理，负责一个省的销售；再半年以后被任命为湖南分公司的负责人；现在是湖南分公司的副总经理，我想可能半年以后，他的新职位是湖南分公司的助理总经理，再半年以后是湖南分公司的总经理。

　　分析一下这样的用人之道，是有一定道理的。新人到公司，还不知道他对公司的认同怎么样，职业操守怎么样，想不想在公司长期发展，而只知道过往的经验还不错。在这种情况下，盲目任命管理职务是危险的，很可能给公司造成比较大的危害。所以公司按照招聘时谈的条件，给出相应的待遇，而不给出相应的职务，职务要看他在工作中的表现。待遇到了，可以让对方感到，公司对他的能力是认可的，而职务没有到，他也会知道公司是在考验他。做出了几次业绩，经受住了几次考验，职务就往上走也是合理的。这样他干活的时候心中就非常清楚，怎样做才能有好职务，工作的热情也高涨。整个公司也可以保持良好的上进的气氛。

　　反过来看，如果刚来就给了高职务，对方可能也不会感到珍惜，也可能觉得公司是在求着他，不免会生出一些骄傲情绪来，不利于整个公司的管理，也是害了他。如果对方不愿意从基层做起，在一定程度上说明，这个人不是很塌实，或对在基层做出业绩没有把握。

　　这样的招数也不能用得太过分，有三次考验就要把员工放到最合适的岗位上，而不是一直用职位的胡萝卜吊着，吊多了，胡萝卜再好吃也没有吸引力了。

　　作为发展中的中小企业，职务名称和管理层次的设计是勾引员工的一件法宝。管理太扁平了，分工太明确了，职务太固定了，员工就可能感到机会少，而没有了上进的激情。但也千万不要胡乱封官许愿，而要按照业绩和对公司的忠诚来综合把握。

　　郝志强：自由培训讲师，侧重于营销和管理类课程。欢迎来信交流： consult@consultroo.com

	郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。
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