坦率地说，作为公司董事会的列席代表，一开始，我就发现了这项决定的缺陷(或曰“操作误区”)，因为决定的实质内容并不是发展具有规范意义的连锁店，而是开办分店性质的零售商场。这就很有些风险。

　　但，我没资格说三道四。作为公司发展连锁经营决策的前期策划的参与人，我只负责提供有关资料和数据，跟着老板跑跑龙套，作谈判记录，负责解释策划书上的词义、细节等，定板的事，得由老板说了算。

　　我们老板50岁上下年纪，喜欢朗声大笑，微胖，前额微秃，一双豌豆眼睛亮得惊人，眼睛后面的东西可就多了。对他，我是既佩服又不太欣赏。这很矛盾。佩服的是他在计划经济与市场经济的转型期中，抓住了机遇，从邓公南巡讲话后就那么两三年时间，就把公司折腾成集科、工、贸为一体的经济实体，创下上亿元的固定资产，公司上下鸟枪换炮，人人都尝到了共奔富裕之路的甜头。不太欣赏的是我们老板毕竟在计划经济的海洋里沉浮了二三十年，有时会受到教条的束缚，特别坚信自己以长期的血汗凝聚的经验，又不愿听别人说他保守，故常常作出些惊人之举——这，既促成了他在转型期中能够先走一步，当别人尚未趟准水深水浅时，就取得了成功(按老板酒后粗俗的说法“吃屎都应该吃头泡，做事，永远不能步别人后尘”)，反之，也使他的有些决策因把握不慎，往往一叶蔽目，不见泰山。

　　譬如，去年公司做期货，炒电解铜和绿豆，亏了400多万。老板虽然笑声依旧，却多少夹杂了苦涩。

　　再譬如，今年伊始，全国商界把发展连锁经营的舆论炒得如火如荼。老板动心了，认为这起码不像炒期货那样空手套自狼，办连锁店至少可以添置下一份实实在在的产业。但老板发展连锁的思路是办分店，让公司能有一扇较大的零售窗口(并非真正意义的连锁)。对此，我私下向老板提醒说恐怕不妥，又给他提供了一些资料。老板看后朗声笑道：“不破不立嘛，破字当头，立也就在其中了！”意思很明白：外国或外地如何搞，不关我们的事；我们的连锁则就是要办出自己的特色，且分店发展了，办得多了，不同样可以转化为连锁店吗?　

　　从理论上讲，创新(或开创)某一种新的经营模式，是正确的！

　　但实际上，从操作的可行性来说，有些创新(或开创)却是在重复别人已经实践过并碰了钉子的老路。

　　譬如，零售业中的商场发展模式。自流通体制改革以来，相当一段时间里，商界中人似乎有一种共识：批发业越做越亏，零售业都能赚钱。这大抵不假。批发业的亏损缘于“多渠道、少环节”的新型流通体制的逐步形成——这，毕竟符合市场经济的基本规律；零售业的赚钱则在于经济转型初期商场的规模数量还未能适应购买力的需求。于是一时间，各地(尤其是各大中城市)大型零售商场纷纷上马，需要粉墨登场，相互攀比装修档次，置中央空调、自动扶梯、铝合金货柜等，竞相展现气派豪华、接下来遂造成商场间商战烽烟迭起，搞得好的生意火爆，差的却门可罗雀，盖因市场份额的增量是个变数，购买力却是个常数，若不能清醒地把握个中关系，投资者就很可能倒血霉。

　　事实上，从国外零售商业的发展轨迹看，大都经历过从小百货商店、大型综合商场→连锁店这样一条路子，而当今列人世界零售业前10名的大公司，如美国沃马特(WaL—Mart)、西尔斯(Sears)、欧洲的美罗(Metro)、家乐福(Carefour)、日本的大荣(Paiel)、伊腾羊华堂(Tto—Yokado)等，年销售都在200亿美元以上，它们在发展模式方面虽各有千秋，但共同点即都是实行连锁经营，这绝非偶然。而现代连锁商业作为130年前西方流通产业中发生的一场革命，对推动生产、引导消费、降低生产和经营成本，完善有序竞争的流通秩序起了巨大作用，现代大工业需要大流通，而大流通也必然带动大生产，这已是发达的工业化国家实践所证明的一条普遍经验。就我所知，目前国内在连锁路子上走得比较成功的是上海华联，现己推出40家连锁店铺，经营上采取“六统一”，年销售额已达6个亿，利润近1500万元。

　　反观我们公司，虽说近两年业务蒸蒸日上，有成功的欢欣，也有遭挫折的沮丧，然而毕竟有了些积累。积累若不转化为再生产，则是极大的浪费。但是仅以公司目前的积累即决策发展经营日用工业品的连锁，似乎有些操之过急或不成熟。因为发展连锁的首要条件就是要有店铺数量上的相对规模，按国外和国内已有经验看，经营工业产品的连锁店铺未达到25家以上时，便很难出效益。而我们公司那点积累若要想一口气搞几十家，肯定不可能。“伤其十指不如断其一指”——老板的意图很明确：与其淘神赞力搞几家不伦不类的小门脸，不如集中优势兵力(人力、财力、物力)像模像样整一家分店——比大商场小、较连锁店大，这样或许可以在夹缝中闯开一条生路。

　　前面说过，对公司决策，轮不上我说三道四；但作为策划部门负责人，我还是将自己所了解的连锁经营的有关信息向老板认真汇报了。这毕竟是份内的责任。老板听后宽厚地笑着，拍拍我的肩：“不用担心，开弓没有回头箭，既然决定上马了，就好好干吧!”

　　但问题接踵而至，那就是选点。

　　对分店办在什么地方，董事会有两种意见针锋相对：

　　其一，办在闹市区，学“广客隆”模式，打出平价商场旗号，实行批零合一，批仓结合，这在北京、上海、广州、重庆等地都有成功的先例。　

　 其二，办在城乡结合部，直接竖起连锁大旗，因为经过预算，城乡结合部费用低，公司的积累完全有把握一口气办5-7家，待取得经验后，扩大规模。

　　这一分歧我预先没想到。看来，董事会里也有反对老板搞分店的作法的——在大型商场不断推陈出新的今天，搞个不大不小、不伦不类的分店，岂不是伸着颈子挨刀?

　　虽英雄所见略同，但持不同见解者却无力回天。原因是：我们老板既是公司的董事长、又是总经理，按公司法规定，他有经营决策的最终审定权。

　　老板的终审定夺倾向性非常鲜明：办分店，办在闹市区。

　　从退而求其次的角度看(不能办连锁店)，这一定夺是有依据的。

　　因为我们这座城市有一种由来已久的消费行为，即人们但凡节假、休闹日上街购物，特别是购置大件商品和贵重物品，无论车船多打挤，也要过江过河去到闹市区。闹市区商场麟次栉比，人流如潮，摩肩接踵，若用个形象的比喻，可以说这些商场大多像装钱的坛坛——尽管打开盖子往里面扔就是了。故，闹市区的大十字附近为本市商业的黄金宝地，有寸土寸金之说。

　　问题在于，我们老板在选点上确实有他的过人之处。一，他没有硬性选择在纯闹市区的大十字，一则大十字的门脸均名花有主，若要整个盘租下来，租金简直是个天文数字；二则若要买产权，那么手续太复杂，且买下来公司就会伤筋动骨，万一经营效果不好，公司上下的唾沫都能把人淹死。二，他也没走联营、兼并之路，因为后遗症太大，诸如离退休职工、福利待遇、富余人员安置，筋筋绊绊的事儿繁琐，反而会束缚手脚。三，他选择的地点在大十字附近，虽非闹市区中心，但却是个人流的重要通道，好几路进闹市区的公共汽车都在此设有车站。

　　那地方即为区粮食公司的一座仓库，粮食经营放开后，仓库也就失去原有的储囤功能，闲置成耗子们的天国。仓库分上下两层，约3000平方米，与正街仅一墙之隔，若凿穿它，前面就是个“朗朗的天”。

　　与区粮食公司的谈判相当顺利。对方认为仓库闲着也是闲着，能换几个租金使使，改善职工福利，岂不是天大好事?讨价还价后，我们公司以月租30元／平米盘租下来，一年租金120万元，公司另投入450万元搞装修，增设单程自动扶梯，购置货柜货架，紧锣密鼓整了两个月，顺顺当当开业了。按公司的经营设计，如果日均销售能达到20万元，每年即可以有7000万元的销售额，除掉经用费用(投资费用可以分年度分摊)，第一年就可盈利上百万元。

　　就在与区粮食公司签订租赁协议后，又横竿子插进来另外一桩事儿。我当年在农村当知青时的一位插兄，现在是川南某县的副县长，带着县经协办的几个人找上门来，想与我们发展商贸联营。他说他们县的财政仍很吃紧，因一直以农业为主，缺少工商副业，故带领一干人出来通通路子，看我能不能想点办法。

　　此时，我已掌握国际上食用油料货源紧缺，国内价格正节节攀升，可能还将继续上扬的信息，心中不禁一动：本来，公司在环城郊的居民区内有好几处门脸，有的卖针头线脑，有的经营日用百货，有的是机件加工作坊(后被环保部门勒令停工)，有的是办公用房，如果，能把这些门脸的用途调整一下，全部摘成粮油连锁超市，没准能发挥它们的最大潜能哩!其一，货源有保证。其二，粮油是老百姓须奥不能离的商品，高档时装可以不穿，大彩电可以不买，粮油谁能不吃?　　我这想法与插兄一拍即合。我又把这一设想向老板作了汇报，极力鼓吹发展多种经营的好处。老板犹豫半晌，或许因与区粮食公司签约顺利而心头高兴，终于发话，那就试试看吧。

　　粮油连锁店的前期运作没遇啥麻烦。一则，门脸是自己的，不用付租金。二则，将原有的用途撤除后，我们只作了简单装修，粉刷屋面，增加照明灯饰，购置货柜货架，7家门脸仅投资90万元，全部焕然一新，共计1140平方米，最小的不过70平方米，最大的320平方米。只是给连锁店命名时，出了点小麻烦，策划部职员开出一连串名称，诸如伊丽斯、美丰、雅佳之类，让老板见了鬼火冒：“我们又不是开化妆精品屋，弄些不洋不士的玩意搞啥?”说罢，大笔一挥，删去，添两字：万家。又说：“万家几多好哟——家家户户都要吃饭炒菜嘛!”

　　算起来，我们公司的万家粮油连锁店和零售分店几乎是同时开业的。有趣的是，零售分店的冷寂与粮油连锁店的火爆多少有些出入意料。

　　先看分店第一个月的业绩。分店开业第一天，销售额达到37．5万元，让老板及同人们喜出望外：这样下去，一年销售岂能不上亿?但第二天销售额就像水银柱遇到寒潮，直线垮下来，销售额仅19．6万元。接下来，分店再也没碰到好运气，日销仅在七万——十二、三万间排徊，全月下来共销396万元，除去税收、租金、人工、水电、仓储等费用外，毛利率14．5％，费用率17．3％，当月亏损 ll万元。老板有些懵了。第二个月就更让人发懵，销售仅200多万元，亏损幅度则更大。我稍稍分析了一下，原因大致有四：一、今夏以来，大十字左近的各大商场纷纷竞价打折，不少商品价格低于我们，而我们号称的“平价”就显得极为苍白，一定程度上失去消费者的信赖；二是管理跟不上，因公司是初涉零售，且一步到位搞开架销售，微机条码技术又没过关，不是算错了帐，就是商品彼人顺手牵羊，第一个月竟损失近3万元的货，这倒也罢，问题是当保安人员怀疑到某小姐时，双方发生争执，经检查又不是某小姐，人家当然不依，要对簿公堂，最后做了许多工作，花了1000块钱才算了结；三、经营成本过高，这个问题不再赘述；四、分店开张不久，恰遇到当年本市创建全国卫生城市，公交公司把汽车站(按市创卫指挥部要求)挪出200多米，找了个更宽敞的地方，我们门前的人流却减少了一半。如是，还赚啥钱呢?　

　　转过头看万家粮油连锁店，虽是无意插柳，却恰恰脉准了营销与市场的契合点，效果就大不一样。其一，7个门脸的附近是大量的居民，客源不愁；其二，插兄副县长那儿夏季大丰收，货源不愁，且质量上乘；其三，当夏菜油大飘升，价格吹风一样的节节涨，面我们由于少环节，成本低，当市面上菜油卖到5．50元／斤时，“万家”只卖5．20元／斤；当市政府平仰出台指导价4．80元／斤时，“万家”只卖4．50元／斤，最近，我们只卖到4．20元／斤了；“万家”经营的其他商品亦同样比市面价格低。结果，我们的连锁店虽不起眼，既无华美装修，又无宏大排场，但每天只要一开门，老百姓就打涌堂般挤进来，甚至还出现排队的场面。两个月下来，“万家”仅销菜油就达1800多吨，加上其他粮食商品，共盈利40多万元，不但解决了公司部分富余职工的出路问题，关键，对平抑粮油物价起到了很大作用。

　　这不，日前，我们老板已经把市政府颁发的平抑物价先进集体的锦旗扛了回来。但他笑不出来——“万家”倒是取得了意想不到的成功，可分店怎么办?前期的几百万投资，如今的每月几十万亏损——投资风险说来就来，怨谁呢?　

　 有一个人却笑得极开心，那就是我那位插兄副县长，他尝到了甜头，打算进一步与我们扩大联营规模，携起手来摘连锁配送中心。按他的话说：“没准，咱们的‘万家’真能成万家哩！”

　　这后一个万家，当然是指配送中心建成后，“万家”的规模将呈几何级数的翻番。

　　对此，我心里有底。■