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铁打的营盘，流水的“兵”－－销售队伍管理的四种指标 作为一个销售型的企业或者一个营销型的企业，销售队伍的管理成功与否，几乎决定着企业的成功与否。企业的一切业绩都需要销售人员去实现，销售人员完成的是企业将自身服务产品转化为价值的最后一道关口，没有这道关口，前期所作的一切都毫无价值。同时销售队伍又是冲锋在第一线的企业军队，销售员就是我们的企业兵。既然是企业的军队，企业的兵，他也同样具有军队的特性：铁打的营盘，流水的兵。也正因为如此，销售队伍具有了如下特征： 1、高度年轻化； 2、高度流动性； 3、高度压力； 4、高度量化； 5、高度激情与活力； 依据以上五个特征，我们可以凭借以下四个指标去指导销售队伍管理。 我们的军队每年都要招收一批新兵进入部队，为军队带来活力。同样，一个企业也需要每年招收一批新人。新人能为我们带来活力，带来不同的思维，新人的到来也同样可以刺激着我们的老队员。深圳万科就有一个新动力俱乐部，每年都去各个高校招收一批新毕业的大学生进入企业，填充到企业的各个部门，注入新鲜血液，增加部门活力的同时培养人才，储备人才，不但满足了部门的需求，同时也符合人力资源建设的需要。可以想见，一个没有任何新人的军队一定也是一个死气沉沉的军队，更不会有活力。 那究竟该招收多大的比率才合适呢？如何而来呢？笔者认为肯定不是多多益善。除了新增销售岗位所需要的新动力以外，我们的老团队也要保证有10%~20%的新人加入。这样的比例也可以满足企业淘汰机制以及人才培养机制。既然是新人，我们就从没有一点社会磨练处着手，比如每年毕业的很多大学生就很适合我们。他们没有社会工作经验，很难找工作，而我们恰恰需要这样的。人才是培养出来的，只有自己培养的人才更能够为我所用。 销售工作虽然是一个很有挑战性的工作，但同时也是一个繁琐的基层工作。在一个岗位上任职太久也会感觉到烦，希望去接触新的职位或者新的领域。相应的，如果员工长期看不到自己以后提升的空间，看不到企业为销售人员提供的更大的舞台，他们就会放弃。销售队伍中员工职位的提升或者变动对员工都是一个很不错的激励。一个在A区域业绩平平的销售员，或许到其它区域就会做出一番成绩；在渠道管理上没有特长，或许在促销管理上有他独到的地方。在适当的时候，对适当的销售员我们可以巧妙的利用工作变动的方式刺激他的激情，发挥他的特长。而一个销售队伍中一定要有销售人员得到提升，如果没有提升，那么所有的销售员都会感觉到没有希望，哪怕只有一个得到提升，大家也会感觉到希望。提升也有很多变相的方法，比如享受主管基本待遇但仍然负责销售代表工作；变负责县级市场为负责地级市场等。员工变动提升比率维持在10%~12%比较理想。其中变动率占6%~8%，而提升率占4%~6%。合理的员工变动提升率能够很好的刺激全体销售队伍的激情。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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