如果奢求所有的市场目标，所有的“鸟儿”都会飞走，而要射中目标，只打枪不行，你必须在市场上投掷炸弹。因为现在的市场已显得越来越滞呆了。

　　关于“攻势集中原则”，当代在中国最有发言权的当属伟人毛泽东。他的“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的军事思想，已经使中国天翻地覆改换了一个朝代。　　

　 《战争论》的作者克劳塞维茨也反复强调过：“再没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了。”　

　　英国战略家李德.哈特在其《战略论》中指出：“如果把战争的原则浓缩为一个词，那就是‘集中’。”　

　　可见“集中”的原则，在战争中多么重要!　

　　在市场销售过程中，最让企业感到手足无措的是市场启动。为什么有很多好产品上市后无人问津?很大的问题就是市场启动时没有做到“攻势集中原则”。企业太分散了自己的精力，太分散了自己的财力。甚至一些企业之君好大喜功，动辄全国市场进军，至少也要同时向十几个市场发起攻击。当他们把有限的营销资源，投入到无限的竞争市场中去的时候，才顿感自己沧海一粟。但悔之晚矣!　

　　所有的营销指挥官，都应当像拿破仑那样去打仗。炮兵在前，步兵在后。集中火力打开阵地缺口，随后跟进扩大战果。

　　我们不妨想象一下，如果你东打一枪，西放一炮，怎么会有市场震撼力和冲击力?　

　　俗话说，“一鸟在手胜过二鸟在林”。

　　不要企求所有的市场都是你的目标。那样所有的“鸟儿”都会飞走。因为你只有一支枪来应付四面八方。

　　故此，企业正确的营销行为应是“合力”进攻，而非“分散”袭击。

　　特别是当企业把销售市场确立以后，应把“市场武器”组合到一起，对营销目标实施集中轰炸。

　　MMI机构关于在市场上“如何打到那只鸟”进行了研究，认为最有把握的方案应是全方位射击。

　　用营销术语来说，就是实行“全蛋营销”。即广告整合、公关整合、促销整合、销售终端管理整合一体化运作。只有这样，才能尽快地解决市场问题。

　　“全蛋营销”是攻势集中的一个突出方法。要使这一方法真正体现出“攻势集中原则”，还应当充分注意“时间集中”原则。在执行中要求营销频点必须在单位时间内打出一定密度和广度。　

　　比如，河南有个“命门源”药酒上市，电视广告一天播发15次，这是密度；其分3个频道同时播发，这是广度。另外，采用报纸广告来配合，这是强度。

　　攻势一旦集中，企业就仿佛攥紧了一个拳头。企业不要在市场上打枪，而要在市场上扔炸弹。因为市场已显得越来越滞呆了。

　　虽然，“攻势集中原则”是“市场基本战略九原则”之一，然我们把它看做是占领市场的最重要的原则。

　　销售市场容量就仿佛人的胃口一样，能够吞咽进去多少东西有其一定的量度。

　　在营销实践中我们发现许多问题。有的人喜欢向最大容量市 场进攻；有的人喜欢从小容量市场入手、问题不在于营销指挥官选择最大容量或最小容量市场是否正确，症结在于营销指挥官是否弄明白了自己的实力能否攻克该容量市场。换言之，其投入兵力与市场容量是否相当。这就是“市场容量对等原则”。

　　企业行销投入与市场容量不对等的情况，大凡有三：

　　1．大市场——小投入；

　　2．小市场——大投入；

　　3．销售指标与市场容量不符。　

　　企业确立的销售市场，有时总是与自身实际有出入。企业不了解该市场之数据，就同指挥官不清楚前沿阵地的地理地貌一样。其又如何排兵布阵呢?　

　　所以说，在“大市场”里的“小投入”无效力；在“小市场”里的“大投入”是浪费；销售指标是1000万元，却向仅有100万元潜量的市场里进军是瞎折腾。

　 《经济日报》在1986年9月22日有篇报道说：辽宁省某县有一杨氏小贩，从南方购回少量种鸭，很快销售一空，获利甚丰。于是该小贩倾其所有，又借款数万，再次购回种鸭3000只。但当地养鸭人有限，这次售出极少。结果其人不堪负债，自杀身亡。

　　这就是向“小市场”里“大投入”的一幕惨剧。

　　要想知道市场容量有多大，就要研究一个公式和调查几个数值：

　　公式：市场＝人口＋购买力＋欲求。

　　数值：①市场总人口；②目标顾客人口；③当地购买力；④消费水平；⑤同类产品销量；⑥对产品的需求程度；⑦经销商的繁荣程度；⑧媒体价格程度。

　　当这些全明白了，但千万不要忘记再回头看看自己囊中有多少钱。这些钱在这个市场上能否坚持100天。

　　MMI的专家们在营销企划时，通常把中国划分为四个等级市场，即：

　　1．—级市场(如顶级城市北京、上海、广州、天津、成都、武汉等)；

　　2．二级市场(如省会城市郑州、济南、南京、昆明、福州及深圳等)；

　　3．三级市场(如地区城市保定、洛阳、温州、佛山、三明、徐州、德阳等)；

　　4．四级市场(如县乡城镇顺义县、丰润县、汤阴县、太白县、巩义县级市等)。

　　我们看到，市场是有级别的，企业的实力也是有级别的。那么企业就当根据自己的实力有区别地对待市场及营销；就当根据自己的销售任务量有目标地选择市场及投入。当这些条件“对等”的时候，就仿佛企业的销售出口，与市场入口恰好吻合，市场结果才会理想。　　

　 《孙子兵法》上说：“不战而屈人之兵，善之善者也。”

　　在商战中，能出此成就者当属绝顶。凡经三战能使对手败走者亦属上乘了。

　　19世纪，美国贵族范德比尔特的拿手好戏就是自己一旦进入市场，就必将他人逐出门外。当时，他在哈德逊河和长岛海峡经营船运。他有意把船资压得很低，使竞争对手苦撑不起，被逼倒闭，无一幸免。然后，他再抬高船资，独揽天下。

　　范德比尔特的招法，就是逼迫对手退出，使战场不再有枪声，无人与之抗争。　

　　英国战略家李德·哈特说：“战争的目的是实现更美好的和平状态。”

　　市场竞争的结果，也是达到一种理想均衡。这种“均衡”出自“优胜劣汰”，也出自营销的战略战术。如果能够运用一定的手段使主要对手无力再战、无心再战、无法再战，那么企业自然就会在市场上迎来一个“更美好的和平状态”。

　　可口可乐与百事可乐大战近百年，互有胜负。可口可乐的品牌价值已达434亿美元。百事可乐的品牌价值也达89亿美元。双方的竞争已是战略性的。谁也不敢夸口在全世界使对方全军覆没。为了达到在区域市场上“逼迫对手退出”之目的，双方可谓绞尽脑汁。

　　中东市场曾一度盛传可口可乐公司是由犹太人领导的，且产品里掺有猪油。所以阿拉伯人开始抵制可口可乐。可口可乐不得不退出了中东市场。

　　委内瑞拉是百事可乐在拉美地区最大的市场。百事公司在委内瑞拉的合作伙伴是西斯内罗家族的装瓶厂。可口可乐在此与百事可乐的份额是l比4，处于劣势。然可口可乐通过与西斯内罗秘密谈判，以5亿美元购买了其50％的股权，西斯内罗装瓶厂一夜之间归到可口可乐门下。百事可乐不得不退出了市场。　

　　我们说，使竞争对手从市场上撤出是令人心情愉快的。作为一个市场基本战略原则，这是企业努力的一个方向。

　　要如意完成这一原则，MMI机构认为，方法通常有以下几种：

　　1．价格逼迫法。

　　使对手赔本经营，力不能支而退出。　

　　2．质量逼迫法。

　　使对手产品的质量、功能和技术落后而退出。

　　3．政府干预法。

　　使当地管理机构纠其犯规而退出。

　　4．市场逼迫法。

　　使对手没有渠道、媒体支持而退出。　

　　5．挖墙角法。

　　使对手内部紊乱或倒戈而退出。

　　既得利益是现实的利益。它犹如成熟的果实在手，我们没有理由放弃。　　

　　进攻一个城市，占领一个城市，巩固一个城市，是一种步步为营的军事原则。当市场对企业开始回报的时候，我们就更要珍惜这种来之不易的结果。特别是当企业先入为主占领一个市场以后，随之竞争者就会蜂拥而至。此时此刻，企业更要看守好自己的阵地。虽然我们认为“维护既得利益原则”是一种防御原则，但并不意味着占领者一定要被动挨打。在保护好自己的前提下歼灭敌人，是战场上的要求，也是把胜利保持到最后一刻的关键。

　　我们经常可以看到这样一种事实，市场最早的开拓者并非赢利者。因为他们作为马前卒，疲于奔波尚未歇脚，“狼”便来了。　

　 还有一种事实，企业已经占稳了市场，但他们坐吃山空，并不注意巩固和扩大战果。结果天长日久“本钱”蚀光，市场份额每况愈下，市场上节节败退，最后卷席而逃。　

　　以上这两种事实，都是企业不愿看到的。　　

　 “维护既得利益原则”阐明的是：当企业攻占一个市场以后，一定要设法巩固战果。而当竞争对手也向市场进攻的时候，或双方竞争僵持到一定阶段的时候，企业起码也要保护住已经得到的利益。比如份额、渠道、商誉等。

　　但要真正做到这一点，必须下大气力。

　　“维护既得利益”的最好方法，就是把已经做的事，再做得尽善尽美。

　　海尔电器、春兰空调等一流的售后服务即是如此。　

　　1997年中国家电市场竞争的又一态势，就是在价格上打小仗，在服务上打大仗。这和1996年迥然不同。每个家电企业都不希望失去已经得到的市场。然在“价格”战中，似乎每个企业都弹尽粮绝，在“质量”战中，又找不到新的制高点。那怎么办呢?就开辟第三战场，即“服务”战。于是“星级服务”推出，靠战场“后勤”支援赢得胜利。　

　　MMI机构认为，靠后勤支援对抗，完全就是一种“维护既得利益”策略。不过，这种对抗也是阶段性的。企业理所当然地要做好售后服务。现在企业从这一环节去竞争，说明以前对此大家做得不好。MMI以为，“星级服务”解决不了市场上的根本问题。顾客车受这项服务的次数越多，企业的问题就越糟糕。　

　　如果要有效地做好“维护既得利益原则”，应全面入手。即：①品牌维护；②渠道维护；③售后维护；④市场维护；⑤知名度与美誉度维护方面整合。

　　特别是在“市场维护”的“防假打假”上，企业切不可让“假货”、“仿造货”断送前程。　

　　以上，我们阐述了“市场基本战略”的九个原则。正像“战争的原则”一样，它们在市场上将发挥中枢作用，成为一套市场准则。但是，这些原则也并非个个适用于特定的市场。希望企业之君审时度势加以利导。