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没有核心竞争力，就没有真正的扩张－－从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距

中国经营报， 2003-05-28，作者: 姜汝祥，访问人数: 7701

　　本系列专稿简介
　　1.迎接国际化的战略管理者时代———从联想转型看WTO下中国新一代企业家全面崛起(已于5月19日刊发)
　　2.没有核心竞争力就没有真正的扩张———从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
　　3.你的业绩愈好，可能离未来愈远———从转型战略对比万科与IBM的差距
　　4.谁能控制消费者———从品牌战略对比纳爱斯与宝洁的差距
　　5.谁是市场政治家？———从传统文化角度分析中国优秀企业家的行为特征
　　6.谁是战略管理者？———从世界一流企业的经验对比中外企业家的差距

　　7.从市场政治家到战略管理者———中国著名企业与世界优秀企业的六大战略差距

　　国美成功经验的背后：为什么比较竞争优势容易短命？

　　国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面：

　　第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。

　　第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”(总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。

　　国美也是一家很有时代特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：

　　第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。

　　第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。

　　目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。

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