在中国从计划经济向市场经济过渡的阶段，不少有眼光，有魄力的“企业家”应运而生，不少企业迅速成长，为我国经济的发展做出了巨大的贡献。与此同时，一些新兴的知名企业在事业的巅峰却走向深渊，成为“短命企业”，在社会上引起了强烈的反响，也为其他企业敲响了警钟。尽管这些企业大起大落的原因各不相同，但是有一个方面的原因却是共同的，那就是这些企业在发展的过程中忽视了企业竞争优势的建立，过分追求短期效益，没有形成科学的管理体系，因此无法迎接市场变化和环境变化带来的挑战和危机。在这里有必要研究一下竞争优势的建立与保持，以及它对企业来说价值何在？

　　首先，让我们来探讨一下市场的定义和竞争的定义。每个企业都是在一个特定的市场上与其他企业竞争，那么市场的定义是什么？可以说市场的定义有“狭义”与“广义”之分。比如生产洗衣机的企业可将自己的企业定义为“洗衣机生产厂家”，因此，所参与的市场是“洗衣机市场”，这是狭义上的市场概念。另一方面，可将自己的企业定义为“家用电器生产厂家”，这是广义上的市场概念。再比如，铁路局可将自己的企业定义为“铁路运输企业”，也可将自己的企业定义为“交通运输企业”。广义的市场概念与狭义的市场概念的最大分别就在于“生命力不同”，通常说来，随着生活水平的提高，生活方式的改变，以及替代品的出现，狭义的市场概念可能会消失，但是广义的市场却有更强的生命力。这就是为什么“柯达”或“富士”不称自己为“胶片制造商”，而称为“影像产品制造商”，因为胶片也许会被数字技术所取代，但是，影像技术和产品却一直会存在，并不断发展。

　　谁是竞争对手，听起来很简单，只要是生产相同或类似产品的企业就是竞争对手，此话差矣。广义地说，判断谁是竞争对手，取决于两个企业是否争夺同一个用户群，或者说用户在选购产品时，是否在两者之间做选择。比如“可口可乐”的竞争对手除了“百事可乐”和其他可乐类产品外，软饮料，矿泉水，果汁，甚至啤酒，牛奶都是竞争对手。这就要求我们的企业明白广义的市场与竞争的概念，为制订企业的长期目标和发展方向打好基础。

　　众所周知，市场营销的最终目的是达成企业的经营目标，建立企业的竞争优势，在变化无常的市场环境中“顺水行舟”，增强企业抵御外部环境恶化的能力，以求得长期的可持续发展，创造百年不衰的世界“名牌”。

　　那么什么是竞争优势呢？

　　竞争优势是指企业经过长年积累而具备的，短时间（2~3年）内不容易被其他企业复制的，特有的“专长”和“特色”。

　　这里有管理方面的，也有技术方面的，还有市场方面的优势。那么，竞争优势从何而来呢？概括地说，竞争优势取决于企业所具备的能力，而企业的能力又取决于企业所占有的资源，包括有形的资产和无形的资产。通常说来，一个企业的资源不可能在短时间内迅速扩张，要一年一年地去积累，那种靠银行贷款（高负债率）而实现的100%，甚至200%的业务成长并不能体现企业拥有的资源在同步增长。只有苦练内功，在管理上，技术上，市场上不断积累经验，不断扩大资源的拥有量，才能逐步建立起企业的竞争优势。

　　应当说，在相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但是一旦环境变化，或竞争压力变大，这些企业就会被淘汰出局。所以一个企业应当集中有限的资源，为营造竞争优势而不懈努力。

　　迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里没有必要去详细介绍其内容，但有必要分析一下其要点，以及在中国这样一个还未规范的市场经济环境中如何去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。

　　任何企业都是现代社会“商业生态系统”中的一个组成部分，企业的成功与否，不仅取决于其管理水平，生产技术，质量控制，还取决于企业所处行业的竞争格局，有些企业即使管理很好，运作很有效，但获利能力仍然很低，如中国的PC行业和ISP（互联网服务供应商）就是目前一个很好的例子。竞争优势主要涉及三个方面：

　　l．产品差异战略：即有所为，有所不为，经过市场细分和目标选择后，放弃一些市场，侧重一些市场，以便向主要的目标市场提供有特色的产品和服务，避免正面冲突和恶性竞争。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的客户群，如香格里拉集团在国贸中心拥有中国大饭店和国贸饭店两个不同档次的饭店。专注经营和特色经营是产品差异战略的又一个具体体现，如瑞典的沃尔沃汽车侧重于安全特性。

　　2．成本优势战略：企业的成本涉及多个方面，如管理运营费用、原材料成本、规模经济效益、技术进步投资、营销费用等。通常企业比较注重原材料成本控制，但是如何控制管理运营费用和营销费用，如何达到规模经济水平，如何利用技术进步而降低生产成本是企业面临的主要挑战，在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否则很难维持其竞争优势。在这方面有一个很好的例子，内蒙古的奶制品企业伊利集团由于靠近无污染的牧场，其产品具有高质量原材料成本优势和就地加工运营费用低的优势。

　　3．目标集中战略：在市场细分后只针对一个特定的目标市场提供非常有特色的产品和服务是很多中小型企业的选择。这样可以避免激烈的竞争，同时可以集中优势兵力在很小的范围内或市场上专注经营，以形成竞争优势，如北大方正的中文电子排版系统和金利来的男士职业服装。

那么，我们的企业又是如何做的呢？以PC机制造业为例，不妨分析一下其特点。

　　众所周知，PC机制造业是一个典型的难以建立竞争优势的行业，整个大环境决定了全世界只有几家（或十几家）大公司能够生存下去，其他企业或早或晚会被淘汰出局。可是纵观今日之中国市场，家电企业纷纷进军PC机制造业，不知他们是否有成熟的战略？又是什么动机驱使这些企业进入这样一个无利可图的市场？是否清楚如何在这样一种竞争格局中建立企业的竞争优势，后发制人。

　　竞争优势的建立不是一个企业可以控制的，它是与市场，与竞争对手相关的，互动的，也就是说，不仅要知道自己企业往哪里走，在什么方面建立竞争优势，还要知道竞争对手会往哪里走，会选择什么战略。大多数国有和民营企业在市场经济的环境中还处在适应阶段，不可能也不应当全面出击，选定一个主攻方向来营造竞争优势是当务之急。通常说来行业中的“老大”是游戏规则的制订者，也是竞争格局的主要影响者。处于劣势的企业为了竞争并获得短期高额利润，往往会不惜牺牲整个行业的盈利能力而采取加剧竞争激烈程度，损害行业生存能力的举动，从而改变或搞乱游戏规则。

　　中国的消费者在经历了多年的产品短缺后，突然发现在很多热门产品市场上出现了与国情不相适应的产品过剩，很多企业都在面临严峻的甚至是残酷的竞争，表面看来这是重复建设，地方保护造成的，但是仔细研究一下就会发现其根源是很多企业不太了解市场经济的游戏规则，不按市场经济的规律办事，才导致今天的恶性竞争。从微观上讲，确实在一些行业，一些产品上存在严重的产品过剩，另一方面很多产品和服务无人提供。

　　所以从宏观上讲，中国远没进入过剩经济的时代，市场机会令全世界的企业家垂涎，很多产品还没有领导品牌，如超大屏幕彩电，超大容量冰箱，无酒精啤酒，微波炉专用食品，高档钉子，螺丝钉等等。为了说明问题，我们不妨从几个例子入手来分析一下市场疲软的原因何在。

　　最近一个时期许多家电大企业纷纷加入已经达到白热化竞争的PC机行列，从媒体的报道来看原因似乎很简单，家电行业已经饱和，要想寻找新的增长点，只有进入市场潜力更大的信息行业。在这里我们无意去探讨这种做法正确与否，只想提出几个问题供大家参考，如果企业的领导可以很轻松地回答这些问题，相信他们一定能在这个新兴的市场上有一番作为，实现“后来者居上”的目标。

　　第一个问题是，目前的PC机在哪些方面不能满足消费者的需求？哪些方面有缺点，是产品方面的，还是服务方面的？令现有的消费者最不满意的三个主要问题是什么？第二个问题是，目前已在市场上占有较大份额的国内外厂商存在什么问题？有哪些先天的弱点和包袱？第三个问题是，还没有购买PC机的潜在用户为什么不买？他们有什么顾虑？要启动这个市场关键在哪里？第四个问题是，家电企业在PC机领域的竞争优势将会是什么？这种优势能否持续下去？第五个问题是，进入PC机领域的战略是否非常明确？是正面冲突，还是相辅相成？是全面进攻，还是局部进攻？

　　第二个例子是新一轮的“可乐”大战，很多在食品饮料行业非常成功的企业近期纷纷推出各种自有品牌的“可乐”，希望在不断扩大的“可乐”市场上占有一席之地。这种勇往直前的精神令人敬佩，但是有些方面也令人担心。我们还是提出几个问题供大家参考。第一个问题是，中国的消费者对两大“洋可乐”最不满意的地方是什么？能否列出前三项原因？哪些方面不适合国人的胃口？哪些方面有待改进？第二个问题是，从未消费过“洋可乐”的潜在消费者最大的顾虑和障碍是什么？也就是说是什么原因阻止他们消费“洋可乐”？第三个问题是，如何在垄断竞争的可乐市场上成长与发展？是正面冲突还是打游击战？是农村包围城市还是像“洋可乐”一样主打城市市场？

　　现在我们回到“市场疲软”这个主题上来，“市场疲软”的原因是过多的企业参与同一产品的竞争，产品大同小异，在局部市场上产生了供大于求；而过多的企业参与同一产品竞争的原因是这些企业没有市场细分的概念，更不了解市场细分之后应当根据企业的实力来选择“子市场”，每个企业都选择市场规模最大的“子市场”，从静态的角度看没有问题，但是却没有考虑竞争者的因素。结果必然是处于被动状态，谈不上什么产品差异战略，更没有竞争优势可言，最后落入价格战的旋涡之中难以自拔。

　　解决这个问题的关键在于提高企业家和经理人的素质。企业的生命力在于市场细分之后对选定的目标市场有比竞争对手更深入的了解和把握。因为市场机会来自消费者对现有产品和服务的不满意。那种认为别人做能赚钱我也能赚钱的想法是违背市场经济游戏规则的，一个企业要成功，只能是有所为，有所不为。所以我们的结论是：只有疲软的企业，没有疲软的市场。（待续）

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