什么时期的品牌才真正具有品牌的价值？品牌与产品的销售量是否具有直接的关联？在一个非常时期，企业的品牌将影响产品的销量，但这并不必然的代表销量的增加就一定意味着围绕着这个产品的品牌已经获得了真正意义上的提升！

　　从2002年的12月开始，当广东河源市出现怪病的信息传出并得到省疾病控制中心证实为”非典”后,这个消息就迅速地在制药领域里便传来开去，也就是从那个时候开始，一场围绕着生产非典预防药物公司品牌的战争也拉开了序幕，在这场战争中，用香雪制药人的话来说，在程咬金的三斧头战术下，香雪制药的确是走出了广州，并且使这个一直徘徊在华南的地域性品牌打过了长江，也打过了黄河。这是否证明一个品牌已经飞龙在天？

　　研究非典时期的企业品牌管理，首先要从他们引以为傲的市场营销活动开始。而香雪制药的事件营销可称典范：

　　一个好的领导团队最为关键的一点就是要在最危急的时候发现自己的机遇，所谓的企业家就是要从风险与不确定性当中获取利润。非典的突然袭击对于广大的商家来说，无疑是一击闷棍，但也正是在这个潜在的打击下，广东香雪制药砍出了自己的第一斧头：

　　在了解到广东正面临非典的袭击之后，香雪集团察觉到今年抗病毒口服液的市场可能有大幅度增长。根据预测，香雪集团从1月份就开始让工厂加班生产,同时制定出突发事件营销方案,并迅速的开始与政府相关部门开展合作，开发药品，并制作防治”非典”VCD,，同时与疾控中心联手向全省中小学生免费发出65万本”非典”防治手册。

　　在这个时间段，广东的医药卫生行业或是处于懵懵懂懂不知所措，或是摩拳擦掌，准备大捞一把，毫无疑问，香雪制药的这种立体的宣传攻势为集团的开了一个好局。这是一个社会造势的成功。

　　进入3月之后，由于非典药品的缺乏与人们心目中的恐慌，在国内，板蓝根、抗病毒类药物曾一度脱销，面对恐慌的消费者，就连杂货铺也没有错过商机的时候，危难之际，市场给香雪制药带来了前所未有的机遇……但在这个过程中香雪担当了一个踏踏实实的做事者的角色，并利用这个机会开始了练兵。

　　香雪抗病毒副总经理麦镇江对这个过程这样评价：“非典事件，是百年不遇的挑战与考验，生产上量的突破我们分三个阶段来实现：第一阶段应该是事件发生的头20天，这段时间我们的产量翻了一番，充分利用了厂内所有的资源，包括场地、人员、设备的配置，这个阶段的难点就是人员的问题，基本上是新旧全帮带，一老带一新，部门经理和车间主任发挥很大作用。第二阶段我们的产量翻了三番，产量的急剧上升触动了整个供应链，管理难度加大，中层干部成为关键。目前我们已经进入第三阶段，开始考虑向省外延伸，我们设想到湖南甚至长江、黄河边开分厂。　

　　这应该算是香雪制药的第二斧头，这一斧头砍在了香雪制药的众多的员工的心里头，如果说一个企业的品牌要赢得社会的尊重的话，那么，他首先要赢得企业员工的尊重，在这个过程中，香雪制药没有借机哄抬物价，并保持了有条不紊的发展，对于企业本身、以及社会都奠定了一个好的基础。中国保健科技学会副秘书长贾亚光就明确表示，比较4月22日四川华美制药有限公司在《重庆日报》发布“三勒浆”虚假广告，并以此误导消费者，谋取暴利相比，像赔本卖预防非典中药的同仁堂，像广东的香雪制药配合国家有关部门预防非典工作的宣传，同样赢得了消费者的信任。毫无疑问，香雪制药借此赢得了行业内的赞誉与尊重。

　　在裹挟着这种社会以及行业内的美誉度的余威下，香雪制药劈出了第三斧头，捐款抗击非典。

　　这最终赢得了政府的高度关注。从市场、到行业内、再到政府公关，应该说，这一连串的事件行销行为是一个天衣无缝的行动。

　　红桃K集团某市场部部长助理、大客户管理（K/A）的宋安军先生在记者的采访中也不无赞许地表示，在某种程度上，香雪制药巧妙的制造了一个“欲擒故纵：步步为营，并让市场产生饥俄感”的销售效果：

　　“在这场竞争中，不容忽视的是香雪集团抗病毒口服液在短短的时间里，就完成了其近半年的销量的营销神话。从表面上看，是非典事件成就了这个产品营销成功的必然，但我们研究其整个过程来看，却是一次非常周密、巧妙而严谨的布局，是结合了公关策略、团队组合策略、强势切入市场策略、引而不发策略、口碑传播策略、产品差异策略、平抑价格策略、渠道控制策略、将帅同欲的激励策略等形成的能量释放，堪称“事件营销”的典范之作。”

　　但必须要强调的是，这是一个市场策略操作方面的成功，但这是否就代表在经过非典之后的香雪制药在品牌的运作上已精确地了成功呢？答案是否定的！

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