传统的考核制度是单一的销售量和货款回收情况，销售量多，货款回收及时，成为对销售人员的唯一要求。表面上看，这种方法比较合理，实际运行中，这种以销量论英雄的政策就象体育比赛鼓励只要能赢，不考虑体育精神、体育道德一样，运动员八仙过海，各显神通，挖空心思钻空子，为了胜利不惜损害他人的利益，采用的手段，正规的非正规的都有，失去了比赛的意义，衍生出许多弊病。

　　（1）单纯以销量考核营销人员，会促使营销人员采取各种威逼利诱的办法，不满足要求就更换经销商的态度，许诺各种不一定能够兑现的优惠政策，把产品强行摊派给经销商，置经销商的利益于不顾，营造销售形式一片大好的假象，实际上产品并未流通至消费者的手中，只是库存的转移，考核日期的临近更会促使营销人员来一次考核前的突击发货，造成大量的库存积压。

　　“旭日升”是全国性的知名品牌，首创的冰茶饮料一炮打响，2000年品牌资产160亿元，总产量达到103万吨，位居饮料行业第二名。这样一个快速发展壮大的企业采取量化考核后，销售人员不顾一切的压货，甚至是广种薄收，以经销商的量来取胜，而所造成的市场混乱却是不管不问。现在的“旭日升”辉煌不在，已经陷入了重重的债务之中。旭日升的悲剧在于，它是在内部被自己打倒，销售队伍的潰烂，是不合理的考核制度起着重要的作用。

　　（2）由于消费者对产品的接受程度不同，一些市场属于开发期和衰退期，另一些则是增长期，使之在各个区域市场上的表现差异很大。一些市场不需要营销人员的努力就能销售出骄人的业绩，另一些竞争激烈的市场营销人员即使全力以赴，销量上也难望其项背。投入与收获的反差，付出多的得到的少，付出少的得到多，这种收入的不平衡严重挫伤销售人员的积极性。致使好的市场大家趋之若鹜，差的市场无人问津，更容易在领导层分配市场时亲疏有别，最终给人产生这样的印象：“说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行”。即使靠自己辛苦的努力获得销量的上升，也会被认为是由于领导的关爱和政策的倾斜。

　　（3）以销量为中心会使营销人员产生浮燥心理，不注重自身的学习，促使业务水平的提高。主要工作没有帮助经销商完善网络，开拓市场，为产品的推广打好基础，对一些问题，甚至是一些遗留问题不管不问，而是只看眼前销量，默许经销商的窜货行为，甚至是鼓励纵容的态度。

　　销量与收入往往直接联系在一起，窜了货直接就有收入，即使刚开始比较规矩的销售员也会沉不住气，你窜我也窜，最终把市场上的价格差窜平了为止。由于是利益的驱动，企业的管理惩罚制度是一场猫捉耗子的游戏，逮到了是我倒霉，逮不到就拿钱。这种急功近利的思想给利用优惠政策进行新市场和针对市场的培育带来很大损害，营销战略也变为空谈。

　　（4）为了销量增长，营销人员的出发点与企业的根本利益发生矛盾，工作的重心被放到根据竞争对手的反应作出更大的让步，努力劝说决策层把价格制定的更低，通过价格战把销量在短期内快速的增长，损害的是企业的，得到的是自己的，进行不计成本的大幅度促销活动和不切合实际的市场扩张。

　　（5）只看到销量的思想，使销售部门与人员的利益和目标高度保持一致。部门成为要求优惠政策的传声筒、扩音器，市场上芝蔴大的困难被扩大为西瓜，优惠政策不超过竞争对手，价格战不发起，产品就无法在市场上立足，种种条件，种种理由，目的只有一个：不管企业赚钱不赚钱，怎样发展，只要销量上去了，就是领导有方，员工尽力。何况员工干的不怎样，不合格的太多，部门领导脸上也无光。虽然市场混乱，整体销量有下降的趋势，但是考核的结果是合格率出奇的高，一些企业无可耐何的采取末位淘汰制，寻找替罪羊，结果是淘汰掉的人反倒获得多数人的同情。

　　没有一个企业不希望考核制度制度能够公平、公正，做到大家心服口服，难的是考核制度没有一个统一的模式，这个行业实行的制度，另一个搬来就用肯定不行，同行业，各企业之间也有很多差异，原则是主要根据产品销售特点和企业自身状况制定的。在制定考核制度时应首先注意以下几点因素。

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