法国怀疑派哲学家蒙田曾感叹道：“万物都有自己的季节。”万物有自己盛的时候，自然也有衰的时候，“产品”亦是如此。当衰退渐渐在产品亮光闪闪的形象上蒙上灰尘，我们该如何在这似乎是自然的定律面前行事?

　　美国米勒公司的瓶装“仿香摈啤酒”本盛极一时，然而在与美国巴德维瑟公司、施里茨公司和帕布斯特公司的竞争中，米勒的牌子逐渐丧失了吸引力，在销售中被远远地抛到了后面，前景十分黯淡。正在“米勒”危急存亡的关头，生产“万宝路”香烟的厂家菲利普·莫里斯公司买下了它。借着“万宝路”这块烫手的金宇招牌，“米勒”换名为“米勒好生活”牌啤酒。仅仅一年时间官重又跃居市场占有率的第4位。随后，它又迅速杀出一条生路，达到目前的地位——与巴德维瑟公司共同成为市场的魁首。

　　从“米勒”这一品牌产品起死回生的例子中可见，虽然产品有一定的生命盛衰周期，到一定时候，产品畅销的势头就可能减弱，但如果经营者能处理得当，处于停顿或滞销的产品依然会重振声威。然而，我们必须牢记，只有像米勒公司的经营者那样，在摸清了市场和大多数消费者的情况之后，才能采取富有针对性的竞争策略，或财产品的广告、价格，或销售渠道等重新进行定位。也就是说要针对不同的形势，改变营销策略，来促使产品销售长盛不衰。

　　以下精彩纷呈的实例，想必对您会有所启示。

　　广告再定位

　　案例 A：脱颖而出的橘汁

　　扩大产品的消费层次及范围，是引起产品销量大增的重要途径。当然，这需要经营者有克服传统的自我设定的勇气；另一方面，还必须改变消费者对产品原有的印象，这一过程比思维的创见要更艰难。这时，精心设计的广告是使消费者潜移默化的一个重型武器。

　　在美国市场上橘计本是一种公众的早餐食品。该产品味道好，热量低，是天然的有助健康的产品。但是，美国人只把它作为早餐饮品，这样橘汁市场就很小了，且处于停滞的状况。为使橘汁这种产品迅速扩大产销量，橘汁的制造者便开始不停地向公众灌输一套新的观念，期盼使之作为一种天然的、健康的饮料打人饮料市场。

　　橘汁制造商采用了这样的广告口号：“它不再只是吃早饭时饮用。”它暗示，传统的用法仍然可以，但是在其它时间饮用也是适合的。第一批电视广告的形象是从事体育活动的年轻人：一个年轻女人在一场紧张的网球运动之后喝了一大杯橘汁提神，一个年轻男人在小跑之后也喝了一大杯橘汁。这两幅广告描写橘汁是饮料佳品，特写镜头则是显示出这种饮料的凉爽宜人——啤酒和软饮料的电视广告多年来也是这样。

　　其后的广告更进一步扩大了这种饮料的使用范围。一个八九岁的男孩急躁地坐在教室里迫切等着午餐铃响，一心想着橘汁，铃响后，他急忙跑进自助餐厅，立即买了一大杯橘汁，他的满意心情是无法形容的；另一个广告描写一个进入自助餐厅的年轻人被一个小学年龄的女孩子吃饭时正在喝插汁所吸引。这个男青年长时间沉溺于饮用橘汁的乐趣之中，终于在吃午饭时要了一大杯橘汁。

　　第三个广告主要是强调“天然的和有益于健康的”方面，但也不忽视“清热提神”的特点，画面上是一个十几岁少女和她的祖母一起在花园中劳动，这个姑娘进屋休息时喝了一杯橘汁。这个老太太身体强健，常在户外活动，她不是那种喝牛奶、吃面包和坐摇椅的老祖母，她回顾了自己喝橘的优点：“我自己一棵树也未栽，因为佛罗里达(橘子产地)的种植者为我栽了。”然后她同孙女一样也喝了一杯。在另外的广告中，一个中年妇女做完一个大蛋糕，休息时喝了一杯桶汁而神清气爽；还有一个广告画面是：一名中年卡车司机从车上走下来，兴致勃勃地走向餐车，喝了一大杯橘汁。

　　这些巧妙有效的广告一步一步地向消费者提供这样的信息：喝橘汁的可以是儿童、少年、青年、中年人和有活动能力的老年人，老幼皆宜；橘汁既可在午饭时饮用，也可在吃饭之余或娱乐休息时喝一杯提神，广告的诉求点着眼于---橘汁不只是天然的和有益于健康的，且味道也好，喝了神清气爽，随时可喝。

　　紧接着，橘汁又提出一句新的口号：“橘汁会使你潇洒”，强调这种产品有益于健康和天然的品质，这——浪高过—浪的广告攻势终于逐渐改变了橘汁在消费者心目中的印象。

　　通过接受广告，许多关心健康和食品营养价值的美国人经过比较，认为碳酸盐化合物，如可口可乐或百事可乐是没有热量也没有营养价值的；咖啡和茶则含有咖啡因，而橘汁则是天然富有营养的，可以使人“身心爽快”并“在任何时间都可饮用”，于是便纷纷转向购买橘汁这种新型饮料。

　　结果，本来只有部分美国人把它作为早餐饮料的橘汁，成了普及化的饮料，脱颖而出，销量成几倍增长，美国饮料市场又多了一颗闪亮的“明星”。

　　公共关系再定位

　　案例B 克兰梅风波：

　　感恩节是美国的一个传统节日。这一天，美国人要吃一种叫做克兰梅的酸果实做的食品。所以感恩节前夕正是克兰梅食品的制造商和经销商赚钱的最好时机。

　　1959年 l1月9日，美国卫生教育福利部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂的污染，在实验室用老鼠作试验发现了致癌病变。虽然还不能证明对人体是否也会有危害，但是他仍劝告公众自己要酌情处理。此时，离感恩节已经很近，往年正是克兰梅的旺销时节。这个官方公告传开之后，立即在社会上引起了强烈反响。克兰梅食品货架前顿时门庭冷落，已经买了或订购了这类食品的顾客纷纷退货。

　　美国的海洋浪花公司是专门生产克兰梅果汁果酱的企业。面对巨大的威胁，公司明白，必须澄清事实真相，否则公司和整个克兰梅食品行业都有可能破产。于是，由公司副总裁史蒂文斯具体负责，请了纽约著名的 B—B—D—S广告公司公共关系部作指导，开始了有目的的一系列公共关系活动，以挽回克兰梅食品声誉。

　　首先，公司成立了一个7人小组，专门对事件发生的整个过程进行深入细致的调查。他们发现，弗莱明的公告是一种误解。于是，制定了一个周密的行动计划。考虑到弗莱明是以政府官员身份出面说话的，他们认为整个行动必须大张旗鼓，声势越大越好，这样才能更好博取广大公众的同情和信任。

　　第一步，召开记者招待会，公布调查的全部情况；花费重金，在美国全国广播公司《今日新闻》电视节目中，安排专访节目，请有关政府官员，卫生、食品专家、学者，以及克兰梅食品的长期消费者对克兰梅食物发表权威性的意见，以消除弗莱明的公告造成的不良影响；还组织记者访问，强调始莱明公告的不公正和不恰当。

　　第二步．打电报给弗莱明，要求他立即采取措施，挽回影响；致电艾森豪威尔总统，要求把所有克兰梅作物区划为灾难区；同时再发电报给弗莱明，通知他日向政府提出控告，要求他赔偿损失1亿美元。

　　第三步，利用名人效应进一步打消消费者的疑虑。当时，四年一度的美国大选即将开始。两位年轻的政客——风流潇洒的肯尼迪和学识渊博的尼克松，正在进行各种争取选民的活动。在一次两人与公众见面的电视镜头中，尼克松吃了4份克兰梅果酱，肯尼迪喝了1杯克兰梅果汁。

　　9天以后，法庭开庭审理。海洋浪花公司与政府达成协议，对这批克兰梅作物是否有害于人体，进行科学实验。克兰梅又及时地赶在感恩节前夕回到了商店的货架上。并因此而使产品和公司大出风头。

　　“克兰梅风波”，由于政府高级官员的一次证据不足的讲话，使得一大批克兰梅食品的制造商、经销商险遭灭顶之灾。然而，受害者之一的美国海洋浪花公司，不是消极地坐以待毙，而是奋起抗争，以强有力的公共关系手段阐明真相，成功地为克兰梅矫正了形象，挽回了影响，扩大了市场，赢得了更多消费者。

　　 品牌再定位

　　案例C：好销还是“拿破仑”

　　好的品牌名称是产品畅销与否的重要一环。如“SONY”、“柯达”等的取名都是煞费苦心面一鸣惊人的。我们来看一则由于产品名称的变迁而影响市场营销的典型案例。

　　1973年，在台湾地区中，销售量最高的彩色电视机是新力牌，它拥有20％的市场占有率。其次是声宝牌，它有17％的市场占有率。但是新力牌的销售有多种规格，而以14英寸为主。声宝牌的销售，则几乎全是20英寸的“拿破仑”。因此，以20英寸彩色电视矾的销量来说，“拿破仑”在1973年高居首位。

　　为什么“拿破仑”彩色电视机能刨出这么好的业绩呢?有关各方面都认为是这种商品的“名称”定得好，衬托出商品强而有力，给消费者一个很好的形象，且使消费者很容易记忆。

　　自1971年开始，声宝即谋求提高彩色电视机的销售量。初期，他们将新出的彩色电视机定名为“彩虹”。上市后，没有造成轰动，给消费者的印象很普通。

　　1972年上半年，再用“One Touch”的名称上市，说明是自动调整彩色，只需动一次就好。这是因为他们的电冰箱用了“No Touch”的名称，将知名度打得不错，遂想到用“One Touch”的名称，使两种产品能配合推广，相得益彰。可是，这名称亦未能引起消费者重视。

　　下半年，他们想改名为“黑子”销售，认为这个名称有些科学性意味，会受消费者欢迎。他们的广告代理业者，东海广告公司则建议采用“BM映像管”名称。BM是“BlaCk Matrix的简称，还含有些外国色彩的意味。

　　他们在这段时间中，做了小型的消费者意见调查，发现有半数以上的消费者欣赏“BM”，遂决定采用“BM”这个名称。

　　7月份上市时，正遇上少棒比赛季节，他们把握了这个机会，不断利用电视媒体做广告，加强消费者的印象，结果获得胜过以往的销售业绩。

　　可是，由于当时有另一牌子的彩色电视机也采用 BM名称，遂促使他们计划在冬季和1973年来临以前，需要再换一个名称上市。

　　这时东海的“声宝广告企划小组”曾到声宝的工厂，与制造方面的负责人员研讨四声道电唱机的广告问题。忽然看到工厂中放置着一个电视机的新外形木框。显得有颇多与众不同之处。是直式落地型。不用木架子或铁架子。看上去，似乎像矮矮胖胖的，但令人有宽阔壮伟的感觉。样子虽怪，却能给人“一见面就喜欢”的感觉。进一步，又了解它还能作向左向右的转动，虽然转动的弧度只能有20度，却已是一种首创，是别的电视机皆没有的一种特点。

　　于是，这个企划小组就劝说广告主，将这种外形制成上市，一定会有很好的销路。广告主受到鼓励，遂决定先制造500台试销。

　　 接着，广告主与广告代理双方即进行研讨如何为这种新产品定一个好的名称，能在上市时一炮打响。

　　 广告主开始主张用“IC彩虹”，IC是代表有集成电路的优点。广告代理方面则感到这个名称虽可用，却不能表现出这种新产品的若干独特优点。于是特地召开为商品命名的集脑会议，大家讨论、思考后，一致认为“拿破仑”的身材体型和这种新产品的外形很能迎合。“拿破仑”的威望气概，更有益于提高这种新产品的身价。全体出席人员，都赞成命名为“拿破仑”。

　　第一星期，这种彩色电视机就卖掉近300台。两个星期后，第一批试销品500台已全部卖完。

　　电视机制造业的若干同业厂商，见到这种型式的电视机居然有这么好的销售效果，就跟进仿制，并分别命名了不同的名称，竟相推销。但是“拿破仑”在市场中的优势却始终未受影响。“拿破仑”为声宝产品的市场推展立下了汗马功劳。

　　销售渠道再定位

　　案例 D：钟表店里卖打火机

　　打火机一般都是在百货店或是在附带卖香烟的杂货店卖。可是，日本丸万公司的董事长片山丰在15年前推出瓦斯打火机时，就把它交由钟表店销售。

　　如今，日本的钟表店到处都是卖打火机的，但15年前，在钟表店是看不到打火机的。

　　丸万公司的气体打火机终于成为日本的世界性特级品，它的生产量在最近10年来一直高居世界首位。该公司的打火机之所以能称霸世界，性能优是其原因之一，但先发制人，比别人抢先一步在钟表店销售，才是其成功的最太原因，这是不容怀疑的。

　　钟表店一向就被人认为是贵重物品商店，买卖贵重物品的商店一卖打火机，人家一定会视它为高级品。在黯淡的杂货店、香烟店里，上面掩盖着一层尘埃的打火机和摆在闪闪发光的钟表店中的打火机，这两者给人的印象当然相差十万八千里了。

　　“在杂货店和香烟摊将自己的打火机和别的公司的打火机摆在一起是不太妥当的，应该尽量避免才行!”片山丰董事长这样认为。

　　在推销方面他没有什么高见，但也没想到，采取在钟表店销售的方式能收到惊人的效果，能使他的打火机畅销无阻。当时他的想法是单纯的；他只想，能够避免与同行的竞争就好。

　　但这么一做，立即出尽风头，使人产生丸万公司的打火机是非常高级的印象。使它终于风行到世界的每一个角落。

　　由此我们想到，销售渠道并不是一定要一成不变的。

　　日本武田药品公司在推出它们的新饮料“PURACI”时，它们也不用别人所采取的“食品店”和“水果店”购销售渠道，而全部通过米店销售。当时很多人对此做法大惑不解，但是武田公司却相当成功。

　　如果采取跟别的饮料一样的销售渠道，那么一定会陷入四面楚歌的因境不可。

　　商品的销售渠道定位正确，就会让濒死的商品起死回生。反之，如果定位不当，就会使本来有希望畅销的商品，成为见不了天日的失败商品。

　　 色彩再定位：

　　案例E：电扇走出黑色

　　三十年代，电扇一律是黑色的，笨重而单调，给人以钝重又灰暗的感觉；不仅日本如此，全世界都一个样。如此呆板而令人窒息的局面是由日本东芝电器公司首先突破的。

　　寻根溯源，功在员工的智慧。那年，由于电扇滞销，东芝电器公司积压了大量电扇及制造电扇的材料，几个大仓库都维得满满的，几乎没法处理了。整个公司陷入一种沉闷的气氛中，真正谓：坐困愁城，出路不知何在！有一天，一位员工向石扳董事长坦诚直言：随着物质的丰富，人们对商品的要求也逐渐从实用趋向美观，我们没有去适应已经改变了的市场和社会，因此造成了电扇的滞销。如果能把电扇的色彩改成漂亮的水色，形状也改得更优美些，那不仅能提高商品本身的价值，也可以美化市内环境。

　　公司接受了这位职员的建议，立刻着手改变了电扇的颜色，绿色、蓝色，或其它看起来清新明朗的颜色。新型的电扇刚一应市，立即掀起了争购热潮，数月之间销量便达几十万台，公司库存积压的难题迎刃而解。东芝电器公司以此为滥觞，继续推出了多种色彩的电扇，随着这些不同颜色电扇的流行，黑色电扇一统天下便被取代了。

　　我们今天是处在一个“变乃唯—不变的真理”的时代。如果反过来，为眼下产品滞销的电扇厂家想想，何不来一个“黑色复兴运动”，重新推出经过改良的黑色外观电扇，是否会得到一个凭独树一帜来创造电扇新市场的机缘呢?这就要看何人有胆量来勇敢地吃这只“螃蟹”了！(待续）

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