|
|
|
|
家电企业亟需“速度化生存” 非典对中国市场上的家电企业来说是一场关于速度的考试。考试中最出色的学生应该是海尔，它在最短的时间内推出了满足特殊需求时期的多种健康家电产品套装，赢得了特殊时期的特殊竞争。 在这场速度竞争中，国内的一些家电企业因产品的反应速度跟不上，干脆搞起了虚假宣传，而许多久经沙场的跨国家电企业决策层却纷纷回国讨论对策，整个非典过程已近尾声，我们依然看不到跨国企业在新需求前的新动作。 在中国家电产业的发展进程中，以市场和技术求生存的观念一直主导着中国的家电企业。我们最初实行的是以市场换技术的策略，随着家电企业的发展壮大，这一策略也做了相应调整。现在看，我们的技术还没有换到手，市场却开始守不住了。对中国的家电企业来说，已经习惯了用要素作为单纯的资源工具来参与竞争，然而，当要素优势丢掉的时候，也就是竞争结束的时候。 四年前，海尔开始进行企业作业流程的重组，这场变革的结果到底如何一直没有定论，非典的考试结果应该让我们重新审视这种变革对家电企业参与国际竞争所具有的意义。 与跨国公司比较，我们的家电企业在一些产品的技术上还存在很大的差距，在管理上的差距也是有目共睹的。以前，本土企业拥有生产要素成本优势，也就是所谓的低价格优势，但是随着中国市场的开放，跨国公司也拥有了同样的要素优势。那么下一步的牌怎么打？综合比较之后就是速度的竞争。 所谓的速度就是发现需求到满足需求的速度，它是一个时间概念，也是一个经济概念。从发现需求到满足需求的速度越快越好，但是，这一过程当中的成本也是影响运行的关键因素。 完美的速度竞争就是要以最快的速度，最经济的速度满足需求，它的背后是整个组织系统的反应能力的集合。整个需求满足过程的缩短，减少了资金在各个环节沉淀的时间，这样的速度才是经济的速度，才是有竞争力的速度。 我们看到，一些家电企业拼命地扩大规模，以规模显示实力，其实，规模不经济是典型的供应商时代的思路。例如，彩电行业几个囤积显像管的案例就是明显的例子，大规模的制造如果没有订单，也就是没有目标的制造，只会制造灾难，因为制造出来的产品销售不了，只有倾销，一倾销就破坏行业的发展。我们的许多企业至今还没有从这样的阴影中走出来。 单纯的要素成本在一定的时期可以带来成本上的优势，但是它不能保证具有永远的竞争优势，我们也没有办法保证自己的要素成本是最低的。 以前，只要是企业为消费者生产了产品，他们就会买，现在，随着市场的变化和消费心理的成熟，企业必须生产消费者喜欢的产品，他们才肯掏钱。这就要求调整我们的制造与销售模式，先找订单后生产。问题是，我们到哪里找订单，以怎样最快的速度找到订单，以怎样最快的速度满足这样的订单？这就需要我们的企业调整自己的作业模式，也就是说要找到最好的“软件”安装到自己的企业里来。眼下，完全靠硬件是打不过别人的，“软件”的作用变得更为重要了，那种完全依赖要素成本来竞争的模式已经不起作用了。这个时候我们与跨国企业比什么，比的就是速度。 此时，以什么样的方式来组合要素成为竞争的关键，在要素成本同质化的时候，组合要素的方式将成为决定成本的关键，也就是“操作软件”成为制胜的关键所在。 流程的再造实际上是管理技术的更新带来的组织变革，它直接提高了组织的竞争力，我们的企业在与跨国公司的竞争上一直是单边作战，想着怎样去获得技术，如果技术获得不了，然后就停在原地没有了思路，这样的思维定势只能让我们被动挨打。 跨国公司也在忙着进行速度变革。索尼、松下都在重新调整自己的组织结构，这种结构的调整与海尔的速度之变是相同的，相信跨国公司的这种速度在不久的将来也会显现出来，那我们的企业还在等什么呢？ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0532-5953987，电子邮件： brandl@sin.com 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
