一、市场份额与市场竞争力孰轻孰重

　　从理论上上讲，当某一企业在本行业中的市场份额达到30—40%时，将会处于该行业中的第一位，处于绝对领导地位。实践中也的确如此，市场份额与市场集中度之间存在一定的内在联系：在市场相对成熟、市场集中度高的行业里面，市场份额占到一定的比例，其市场竞争力是相当高的，像日化、家电行业，甚至只有10%的份额就已经是行业的前三甲。而一些行业市场并不太成熟，即使占到70%的市场份额，仍然不具备很强的市场竞争力，极有可能被后来者赶上甚至超过。在一味追求市场占有率或市场份额的同时，我们或许应该更冷静更理性一些。

　　有较高的市场份额并不一定有很强的市场竞争力，有很强是市场竞争力产品一定占有较高的市场份额。要想具有永久的市场竞争力提高内在的增量比提高外在的市场增量更重要。

　　二、大媒体与大渠道的两难抉择

　　大媒体运作在提高产品知名度和美誉度方面一直屡试不爽。从最近红牛祭出“大媒体、大渠道、大终端”的三板斧的媒体战略和渠道策略可以看到：大媒体和大渠道总是相伴相生的，二者相互依存。在“以利益为重”的经销商眼中，大媒体的投放和广告运作被认为是企业具有实力的象征，是对自身分销工作的大力支持。所以，这似乎成了和经销商合作的一个“必要条件”。而很多时候，真正影响经销商进行网络延伸和覆盖的驱动力往往在于看得见的实实在在的利润空间和费用支持。于是我们在整体费用一定的情况下，如何对大媒体投入和渠道建设二者进行平衡，存在着一个很难把握的尺度。

　　大媒体的宣传引导不一定带来大渠道的形成，但有网络张力的大渠道形成必须要有大媒体的助阵。或许，市场的真正需求形成的拉力和丰厚的利润空间才是启动大渠道的内在动力所在。

　　三、渠道成员与零售覆盖率

　　渠道成员多，网络覆盖面就会广，这似乎无可厚非。但实际上并未如此，很多的经销商、批发商、还有二批商总是将货物在流通领域之间进行流转，从而赚取厂家的各种服务费和优惠折让，最终产品却没有到达零售终端，分销率和零售覆盖率却并没有显著提升。

　　渠道成员多，就难免会出现混乱和问题。我们无法消除渠道内部成员之间的各种冲突和矛盾，或许存在这种自然的利益冲突更能够加快经销商之间的相互竞争和网络完善，对提升渠道网络的覆盖面是有帮助的。可怕的是渠道成员之间只玩这种转来转去的价格游戏，这样对提高零售覆盖率的贡献是不会太大的。

　　渠道成员多不一定带来高的零售覆盖率，但要获得较高的零售覆盖率，则一定要有数量较多的渠道成员，尤其是数量较多的二、三级城市的批发商。

　　四、销售回款量与市场容量的微妙循环

　　最近在《真正营销》一书中曾提到过这样一个观点：一般情况下，市场容量是大于销售回款量的，其比例约为20%左右，当这个比例超过30％的时候，其并不能准确反映市场的真实状况。在实际的操作过程中，在遇到巨大的销量压力和回款任务时，我们往往会采取运作经销商的做法，增加了并没有被市场消化掉的销量，额外增加了市场的负担，对市场造成巨大的透支。这样周而复始，对市场的透支会像滚雪球一样越滚越多，和真实市场容量之间的差异越来越大，对市场的分析和决策会有所偏颇。

　　销售回款量应该是与某一时期的市场容量正相关或成一定比例的，市场容量是回款量的基础和前提，没有一定市场容量的支撑，其虚增的回款量是可怕的，这样将会影响后期的延续效果。所以我们一方面不要追求额外的回款量，另一方面要想办法提高市场的消化量，用消化量来拉动和促进回款。

　　回款量高不一定有高的市场容量，但有高的市场容量一定会有高的回款量。

　　五、促销力度与销量增量

　　很多时候我们将销量的增长压在了促销上面，为了达到一定的市场销量，一般会采取加大促销力度的做法。其实有时候做促销是被逼上梁山，因为大家都在做，你不做行吗？更何况促销还是一把双刃剑，是会带来伤害和后遗症的。

　　促销在越来越理性的消费者眼中被看成是商家对消费者理所当然的回馈，大部分人在厂家相互提高促销力度中观望和等待。可你能保证一年365天每天都促销吗？其实，从一些促销实践案例来看，促销力度固然重要，但不是影响销量增量的绝对因素，而能够举行切合消费者心态和适合消费者口味的促销活动才是关键所在。在其他条件一定的情况下，人员推广式促销对销量的增长效果是立竿见影的。

　　促销力度大不一定能够带来整体的销量增量，但市场阶段性销量增量的取得一定得靠强有力的促销进行支持。

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