新春依始，当人们还沉浸在节日的喜庆钟，一则来自广东的信息通过各种传媒传遍全国――广东出现了“非典型性肺炎”。随着病情由南到北的迅速蔓延，人们对这种疾病的了解，一时间人们谈“非”色变，恐惧心态日益加深。于是乎，抗病毒的药品板蓝根、抗病毒冲剂等药品价格猛涨，防护用品口罩、手套等供不应求，进而连一些民生物资食用盐、米等也卷入了涨价狂流。人们陷入了前所未有的恐惧之中，似乎在这种疾病面前束手无策。

　　同样医药行业，在感受“非典”带来的效益增长的同时，人们恐惧了的一年多的“狼”也像“非典”一样悄悄的蔓延着，从去年9月份，美国Medicineshoppe与深圳海王星辰连锁药店合作在深圳开办第一家美信药店后，又于今年四月挥师北上在上海开店；德国柏林施密特医药有限公司所属的柏林菲特烈药店与重庆桐君阁连锁药店有限公司日前又将携手，将在重庆挂牌的开设中外合作药店；台湾最大的医药物流公司久裕、李嘉诚的和黄旗下的屈臣氏、以及在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业已频繁到中国来寻找合作伙伴和地点，毕竟国内药品零售市场至少有20％的丰厚毛利实在太诱人了。他们环伺在大门之外已久，对国内的医药市场依然采取先慢后快的市场开发策略。从各个方面、各个层次上分析国内的市场，一旦找准切入点，即迅速切入。这点在许多发展中国家中的已体现。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多尔的90%，许多非洲国家甚至是90%以上的市场份额在跨国公司的进攻之下，市场已经连连陷落，都被跨国医药公司所占领。一旦国外的药业连锁巨头冲进中国市场，其速度会像“非典”一样，速度极快，其力度会像是“航母”撞向“小舢板”一样。

　　面对这种情况，我们的医药企业怎么办？同现阶段对抗“非典”一样，我们不能束手待毙，积极采取各种方法应对。

　　“非典”主要是病毒侵袭机体，自身的机体免疫力弱，则不可避免，免疫力强，则反之。人们为了提高自身的免疫力，采取了各种措施：注射胸腺肽；口服VC胶囊，加强体育锻炼等。同样对医药企业现阶段来讲，最重要的也是提高自身的免疫力即核心竞争力，企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三大特性：

　　1．价值性：　

　　核心竞争力具有战略价值，它既能为顾客带来持久的利益，也能使企业在竞争中掌握主动权，并为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。

　　2．独特性：　

　　企业的核心竞争力隶属于企业自身，它是经过长期培育和积淀而形成的。企业的核心竞争力孕育于企业文化，并为企业员工共同拥有，难以被其他企业模仿和替代。　

　　3．延展性：　

　　企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它会有力地支持企业向多元化目标努力，并保证多元化战略获得成功。　

　　竞争的本质是为了生存和发展而对资源展开的争夺，企业竞争力本质上是指企业在环境中争夺资源的能力，包括自然资源、人力资源、资金资源等。传统企业竞争力理论无法对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，这是由其研究对象的局限性决定的（其研究对象是企业短期资源优化配置能力）；“核心竞争力”理论则将研究对象从短期资源优化配置研究延伸到了长期资源优化配置能力，从而有效地回答了上面的问题。要使企业获得持续的发展，就必须要有比竞争对手更强的长期优化资源配置的能力，即必须拥有自己的核心竞争力。

　　企业即使拥有了自己的核心竞争力，还要不断的提升，这就要加强核心竞争力的管理。核心竞争力的管理包括识别、规划、培育、部署和维护等五个环节：“识别”就是判断企业自身的优势、劣势、能力和资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素；“规划”是在“识别”的基础上进行前瞻性的核心竞争力发展规划，以保证企业在激烈的竞争中做到长盛不衰；“培育”新的核心竞争力需要长期做细致的工作，关键在于持之以恒；“部署”就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用；“维护”是指企业为保护和维系核心竞争力的领先地位而定期、不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其在进行重大战略决策时更需要进行检讨。

　　令人可喜的是医药企业特别是医药连锁企业经过前两年的疯狂圈地的运动已逐渐意识到核心竞争力的重要性。这无疑会在对抗“非典”的战争中，逐渐处于有利形式。

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