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吉列：危险的变革 “2002年是公司在各方面都取得进步的一年。” 5月15日，詹姆斯·吉尔茨在吉列公司2003年股东大会上报告说。经过两年的整顿，吉列公司的经营局面基本上得到了控制。2002年的销售收入和运营利润由以前的负增长变为正增长，增幅分别达到5％和20％。这样，吉列公司今后将进入更深层次的变革。由于成绩显著，公司董事会为吉尔茨加薪25％，达到275万美元，另外还有近50万的住房开销、保险等福利金。 2001年1月，当吉尔茨就任吉列公司董事长兼CEO时，吉列正陷入困境。虽然这家消费品制造商曾经业绩辉煌，不仅生产出Mach3 剃刀、金霸王电池和 Oral-B 牙刷等优质产品，“吉列”本身也成为一个卓越品牌，但是，此时的吉列已经连续 14 个季度亏损，三分之二的产品市场份额下降，公司股价在1997 -2000 年间缩水30%。为此，前任CEO迈克尔·郝利被迫辞职。拥有百年历史的吉列能否像历史上数次面临危机时一样，最终度过难关呢？吉尔茨此时成为人们的希望。 吉尔茨最为公司董事会看重的，是他在两家公司的经历。1997年以前，吉尔茨一直服务于烟草巨头菲莫公司的食品业务部门，他曾使 Post cereal 和奶酪业务度过危机。这是一家在商界有口皆碑的卓越公司，他在此获得的最高职位是食品业务方面的高级副总裁。而使吉尔茨成就“企业拯救大师”名望的主要还是1998年以后他在纳贝斯克公司的辉煌战绩。纳贝斯克有着悠久的历史，一直是世界头号饼干公司。可是，在1998年吉尔茨就任董事长兼CEO时，它却已危机重重：公司90％的产品市场份额急剧下降，与零售商的关系几近崩溃。危难关头，吉尔茨关闭了部分工厂，果断裁员，将节省下来的资金用于每年增加20％的广告投入。同时，他推进了产品创新，使奥利奥和趣多多部门恢复了生机。最终，纳贝斯克扭亏为盈，重现辉煌。2000年，菲莫公司以149亿美元的高价买下了它。 如业界人士所料，由于吉列和当初纳贝斯克的处境极为相似，吉尔茨同样采用先止血，再激活营销的策略。他发誓每年要削减2.5亿美元，清理那些不适合的产品，把存货周转从120天降至90天。在过去的两年里，吉尔茨解雇了4000人，极力削减成本，严格控制应收帐款，节约下来的资金用于降低金霸王电池的价格，以及加大产品开发和广告营销力度。如今，吉尔茨的这些措施取得了很好的成效。 由于吉尔茨受命于危难，并且是吉列公司70年来第一位外来的CEO，这使他备受媒体关注。从吉列公司决定聘请吉尔茨开始，媒体便不失时机地将他描述成可以扭转乾坤的大师。它们不厌其烦地讲述吉尔茨过去的成功，甚至将其20多岁所在公司的业绩都算到了他的头上。2002年12月《财富》杂志的一篇文章这样评价吉尔茨：“在让陷入困境的企业起死回生方面，没有几个经理人能像他那样富有经验并成绩斐然。”同时，他被形容成不苟言笑、性情暴躁、刻板、严厉、喜欢控制的人，这些性格特点甚至被暗示与吉列的复兴有密切的关系。吉尔茨俨然已被塑造成又一个李·艾科卡——他曾经创造了美国商业史上最著名的企业扭亏为盈案例，他自己也成为企业界第一位明星级领袖。1979年艾科卡刚就任克莱斯勒公司董事长时，这家汽车公司已经濒临破产，经过几年的整顿，艾科卡不仅使其起死回生，业绩更达到同行业平均水平的三倍，股票价格也大幅飙升。 吉尔茨遇到的难题以及他对吉列采取的措施与艾科卡非常相近，然而，那些把吉尔茨当作艾科卡的想法却是愚蠢的，它对于吉列公司来说也是十分有害的，要知道，那只不过是一些浮躁的媒体用以吸引眼球的手段。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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