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突进与节奏－－访内蒙古伊利集团股份有限公司董事长兼ＣＥＯ郑俊怀 ■产业经营与资本经营贯穿于伊利集团发展的整个过程，但随着公司的快速发展，品牌经营等其他形式也融入到企业的发展中，我们相信多轮驱动必将促进伊利集团的长足发展。 ■企业在短时期内的超常规发展是容易实现的，但要保持持续、健康的发展，却需要具备一套有效的运行机制和管理体系，更重要的是需要成熟、先进的企业文化底蕴。 ■我对我在伊利的定位就是这个企业应该是我一生追求的事业。 郑俊怀：内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长兼ＣＥＯ，52 岁，工商管理硕士，高级经济师。1983年——1993年，任呼和浩特市回民奶食品厂厂长；1993年5月——2002年，任内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁；2002年至今，任内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长兼ＣＥＯ。 和昔日的副手、现在的蒙牛股份有限公司董事长牛根生相比，郑俊怀是保守的。牛根生用“整合社会资源”的手法使蒙牛获得了快速发展。郑俊怀则崇尚“打基础”，基本上是先建奶牛场再建加工厂，最近更是宣布斥资11亿元打造亚洲最大乳品生产基地。但是，郑俊怀掌舵的伊利仍然获得了快速的发展。 应该说，采用“保守”打法获得的快速增长更加难能可贵，况且，这种增长是建立在一个比较大的基数之上：伊利集团2002年年度报告显示，2002年集团实现主营业务收入40．10亿元。这促发了我们更大的好奇心。 其实，回顾伊利公司所走过的道路，我们发现好多决策在当时看来不乏“激进”：1993年以“集体辞职”为压力获批进行股份制改造；1993年到1994年间，以“伊利速度”投资建成冷冻食品公司；自1993年起，决定以并购重组的方式获得快速发展；1996年成为全国乳制品行业中第一家上市公司。正是连续几个这种“激进”的重大决策使伊利在20世纪末获得了巨大发展。近几年，伊利集团也是通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区、北京、上海、黑龙江、河北、陕西等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。 不过，也许是得益于郑俊怀本人的“保守”（实际上是“务实”），伊利才不至于在高速前进的过程中轰然倒下。郑俊怀以他本人在公司的威望，很好地把握了产品经营与资本经营的有效结合与平衡发展。在公司进行“二次创业”的1997年，虽然伊利将公司的经营主线变为经营资本（以资本经营为主线，以产品经营为依托），但是，在本次采访中，他强调了品牌的作用：品牌经营是基础。 笔者以为，至此，郑俊怀已经触及了问题的根本。而如果根本问题解决了，激进也罢，保守也罢，都可谓“浓妆淡抹总相宜”。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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