汉高公司作为一个国际化集团，1988年进入中国，目前已在华拥有18家公司及办事处。雇员超过5000人，中国已成为其除欧洲外唯一生产销售自己全部产品的国家。汉高在中国业务的迅猛发展，得益于其宏伟的发展目标、造福于社会的宗旨、勇于进取的竞争战略和独特事融合的企业文化，尤其是其主动型、创新型的员工的团队合作精神。　　　　　　　　

　　汉高当然也追求高利润，谋求扩张。它通过不断的投资、收购、重组实现自己的目标。但汉高奉行的是一条多赢策略，即企业在达成目标的同时会使相关利益群体得到有效的满足，实现共同发展。

　　1、员工满意

　　汉高的成功归功于其独特的既激励员工又使员工有归属感的公司文化，汉高关心员工，注重对员工素质培养是汉高总体战略不可分割的一部分。公司管理层认为汉高的未来就是公司的员工，因此非常重视人才培训，通过培训提高员工素质，促进员工本地化，鼓励员工间的交流，发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的环保和安全意识。汉高通常通过人才招聘会或直接向高等教育机构招聘受过良好教育，具备优秀素质的人才，并且将人才做为一种战略资源储备起来细加培养。为了提高员工素质，汉高不惜投巨资建立培训基地，如1997年汉高投资500万元在上海建立了汉高交大管理培训中心，它充分显示了汉高对员工所给予的承诺，它帮助员工开发自身的潜能，发掘事业发展机会，由员工的发展带来企业的成长。

　　汉高不仅注重员工培养，更致力于培育一种“家庭”式的团队合作精神，使员工产生一种被广泛认可的归属感。公司深谙集体的力量，团结的可贵。汉高公司有一本员工必读的《协作与领导工作准则》，其中第一条便是要求员工在相互信任的基础上进行团队合作,只有这样才可以获得成功并使个人有成就感。汉高这样一个由许多优秀员工组成的团队，何以如此高效，我们应该不难想象。在这样一个大家庭中，每位员工都可以寻求到安全、地位、自尊和归属。汉高经营举办或参加一些活动，使员工切实感受到“家庭”的存在，感受到集体的温暖和公司的关心。在强调员工及企业效益的同时，汉高确保员工在生产过程中的安全，并努力使每个员工都有良好的工作环境。所有员工都享有医疗和社会保险、住房基金和其它福利。

　　汉高设立了完善的人事政策，在为员工提供充裕的社会保障的情况下根据员工的有关表现进行奖励。员工的工资将根据其业绩而增长。

　　汉高采用一种全员参与式的目标管理方法，公司不是单方面地向员工下达任务指标，而是采用管理层与员工之间进行对话的方式明确个人工作目标，这样可以更好地激发员工的主观能动性,并且使之勇于承担责任， 在绩效考评时也采取对话的方式，根据市场情况，个人努力程度及所定目标实现情况对员工做出客观的评价，力求做到公平，并引入相应的奖励机制。此外，汉高还拆除各部门之间的壁垒而代之以人们的交流和合作，大家都坦诚地交换意见，都与公司一道同荣辱共患难，自学自愿地为着一个共同标——公司的发展而努力。

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