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科学设计激励机制，提升公司业绩
咨询背景 某集团下属A公司，主要从事机械商品和技术的进出口业务，人员规模80人。经过几年的发展，公司已进入比较平稳的发展阶段。同时公司也发现了很多管理上的问题，突出地表现在人力资源管理上，如职责模糊、职务序列不合理、升迁机会有限、奖惩缺乏依据、薪资体系起不到激励作用等，抑制了企业的活力，导致人浮于事、工作缺乏积极性、效率低下等，这些问题的存在严重地影响了企业在市场中的竞争力。 概括来说，随着市场经济的发展和改革开放的深入，原来计划体制下事业单位的人事管理体制已经不能适应人力资源管理和业务发展的需要，因此必须逐步实现从简单的人事管理向人力资源管理转变，进一步走向市场化和企业化。 咨询思路 从人力资源诊断和业务活动入手，进行工作分析，明确部门职能和工作量； 在此基础上，进行工作职位设置，确定部门所需要的岗位；然后明确各个岗位的职责和任职资格；确定工作职位的重要性，以此来确定职位序列，为岗位工资的确定提供依据；在此基础上，分析实现目标的关键绩效指标，制定绩效考核体系，真正使考核具有定量性、可衡量性和可实现性；最终实现责权清晰、人人有事做、事事有人做、考核公正、薪酬具有公平性和竞争性，真正能够有效激励，提升绩效水平。 本次咨询过程中坚持的几点： 重观念转变：A公司是国营企业，员工在很大程度上有计划经济的观念，必须转变现有人员的管理观念，因此配合本次咨询设计六次培训。 共同参与：咨询过程是个系统学习过程，咨询的成果也不仅仅是最后的咨询报告，因此在本次咨询过程中，中层管理人员特别是人事行政管理人员要积极参与到咨询过程中，在咨询过程中掌握现代人力资源管理思路和方法，便于以后持续改进。 由点到面：先选取关键岗位，然后由点到面推广到其他岗位。 综合实际：吸纳现代人力资源管理的思想，结合A公司的实际。 咨询内容 1、人力资源管理诊断与工作分析 用一周的时间对公司的组织机构、职能职责分工、关键工作活动、工作中的关键行为、工作环境、工作的绩效标准、工作对人的要求等方面做了全面的诊断，了解到公司人力资源管理的基本现状并进一步剖析存在的问题。 2、职位设置 根据公司的总体发展规划、现有的组织结构形式和业务特点，本着精简、节俭、效能的原则，重新梳理了A公司的职位设置和人员编制，精简10%的人员，5%的岗位做了调整，使业务更加顺畅，工作效率得到提高。 3、职位描述 根据职位设置和工作分析结果，通过自下而上，再自上而下的描述过程，对 A公司的各个岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明，定性地表明该岗位所负责任程度、并编制了职位说明书。从而使得各个岗位人员职责明确，保证人人有事做、事事有人做，为竞聘上岗、招聘录用员工、制定薪酬政策、进行目标管理、教育和培训、考核和奖惩、晋升与开发奠定基础。 4、确定职位序列 对各个岗位进行职位评估，根据评估的因素点值之和确立工作职位的重要度，确定了职位序列，为薪酬改革中的静态工资设计提供序列基础，打破原有的行政级别工资制。 5、岗位工资的设计 根据职位序列的设计方案和岗位工资总额，设计了公司岗位工资级别及发放方式。 6、考核体系设计 根据公司的经营特点和发展战略，以职位说明书和发展目标为基础，建立了考核组织体系、考核内容、内容权重、绩效考核指标、态度考核指标、能力考核指标以及考核指标标准。 7、奖金方案的设计 根据人工成本总额和分配比例，结合各部门业务特点，设计了奖金分配方案。 8、举办6次配套培训 通过一个半月的以考核和薪酬为核心的管理咨询，中高层管理人员树立了现代人力资源管理观念，明确了各个岗位的职责，避免了工作脱节和工作重复，以及推诿现象的发生；考核依据科学，便于操作，设计的动、静结合的薪酬体系，配合职务序列，员工工作在报酬上、在职务上都有体现，极大地调动了公司员工工作的积极性和主动性，薪酬体系不仅对外具有竞争力，对内也要具有公平性和起到激励作用。 理实佳讯管理顾问有限公司（http://www.raise-wi.com） 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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