A公司成立于1979年，以生产、销售钢管为主，2001年初完成改制，改制前连续5年亏损，每年亏损额在4000万元左右，公司已经陷入资不抵债的境地。改制后的A企业除了在人员规模上进行了精简，在经营上并没有实质性的突破，而改制后第一年，又遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60％的美国市场全部丧失，这对A企业来说无疑是雪上加霜。

　　如何在激烈的市场竞争中生存下去？成了A企业的头等大事。经过公司高层与管理咨询公司的反复研究，最后达成共识：开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额，增加公司的现金流，是企业能够生存下去的唯一出路。

　　问题诊断与分析

　　从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变， A公司管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识。　　另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。

　　营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。A公司在营销管理中面临的关键问题有：（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；

　　咨询的重点；

　　（一）观念转变是咨询的第一步

　　观念转变对于改制后的A企业来说是取得管理提升和稳步发展的前提，也是短时间内最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境的相对封闭，使大部分干部和员工并不清楚真正市场竞争下的企业员工的观念、意识和行为方式应该怎样，因此需要对A企业的员工进行“洗脑”。

　　借助管理顾问公司的力量，A企业通过大量的培训、长时间的访谈和交流，新的管理观念和思想对企业员工，尤其是中高层管理者形成了巨大的冲击， “利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。

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