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服务营销变现的第三营销模式 第三营销模式是由创维集团中国区域营销总部总经理兼创维集团执行董事、业界称其为新学院派营销观念代表人杨东文先生于2000年提出的。当时，创维集团发生业界著名的“黄陆事件”职业经理人争纷，原创维集团中国区域营销总经理陆强华因不满董事长黄宏生的职务调遣，率200余名创维中高层营销管理精英倒戈创维加盟高路华，创维一时面临网络瘫痪状态。创维在2000年8月任命原中国区域财务总监、具有法学硕士和副教授经历的杨东文于危难之中，杨东文于是提出著名的“第三营销模式”重振创维。根据创维香港年报（0751），2001年度创维恢复了生机，不但弥补了前期将近两个亿的亏损，还产生将近7000万元的赢利。这在当时竞争激烈的彩电市场大片亏损的情况下，创维保持赢利则是一个奇迹（2001年彩电行业仅仅两家赢利，另一家是TCL）。2001年，根据国家权威部门统计资料显示，创维继续8年蝉联国内出口量第一名，并成功挺进中国彩电前三强之列，2002年上半年创维集团更是捷报频传，同期相比出口量较去年相比增幅高达150%，国内销售额比较去年同期增长了80%，企业持续、高速、稳健、健康的向前发展。  彩电行业的激烈竞争无疑是中国当代营销的代表。杨东文关于“第三营销模式”的提出正是基于这一营销背景下提出的。当时的业界在营销管理领域存在“中央集权”和“地方分权”两种代表观点，在创维以陆强华为代表实行中央集权管理，办事处的营销政策必须经过总经理一支笔批示后方可执行，在竞争激烈、市场瞬息万变的营销环境下，虽然可以保证公司的财产安全和降低市场风险，但已经不能适应市场竞争的需要。杨东文按照创维的实际情况，以“服务营销”为理论基础提出“第三营销模式”，不愧是实事求是按照企业特色的有效策略。 什么是“第三营销模式”？ 第三营销模式是在服务营销的基础上，对外充分利用社会资源、与经销商共建合作双赢的战略伙伴关系，同时对内部营销管理上整合集权和分权的优势、形成科学的组织架构与流程的一种营销管理模式。第三营销模式的提出，因时适市，顺应了社会化大生产对于生产性企业的要求，解决了企业与商家、企业总部与分公司存在的一系列现实的矛盾，是一种卓有成效的营销管理新思路。 杨东文就任创维的营销总经理正值中国彩电业面临成熟衰退的非常时期，国内彩电企业面临着产品过剩、微利时代、市场差异化、产品同质化、社会环境复杂等企业生存环境。 在这个时期，彩电行业的生产量已经达到4500万台以上，但市场的有效需求量只有3000万台，却仍然有近80家企业包括外资品牌生产彩电，产品生产过剩的情况表现得非常突出。其次，彩电行业已经进入微利时代，行业平均利润率据估算低于5%，制造企业生存艰难，一招不慎，满盘皆输。第三、市场差异大，中国市场东西南北的差异非常大，制造业如何提高生产的统一性和规模，是一个很大的难题。第四，当前同质化时代，产品很难做到独一无二，营销理念、管理方法以及人才的招聘形式和办法等传播得很快，而要在核心技术、企业文化等方面形成独特的优势，没有一二十年乃至更长时间是不行的。第五，在我国经济向市场经济转轨的过程中，企业碰到许多困惑，如站在地方保护主义和小团体利益基础上的工商检查、税务检查、技术监督、恶意媒介炒作等，企业面临的公关危机不断，有时一个危机事件就能打败一个企业。 在如此严重的生存环境下，企业靠什么生存下去呢？杨东文认为，企业要生存主要靠三种方式，一种是靠资源与技术，象波音、微软、SONY、INTEL等各自拥有技术优势，就能做到产品打天下；第二种方式是靠品牌，许多百年企业，如麦当劳、Cocacola，并不拥有很深的技术，却能够吸引数以亿计的消费者，主要是其品牌的拉力非常强；第三种方式是靠市场网络，如联想，在技术上并不占优，但是拥有庞大的市场网络和优秀的渠道管理，所以成了中国的PC第一品牌；又如TCL，早在98年就提出“速度冲击规模”、“把网络建在终端上”、“区域市场争第一”等主张，经过两年多的调整，到今年下半年，网络优势充分发挥出来，成为了彩电市场的领头羊。中国企业同国际企业竞争，在不具备技术、品牌等方面的优势时，主要靠第三种方式即市场网络来生存。杨认为，对于创维乃至类似企业来说，不管最终的发展方向是什么，生存之道首先在于选择一个好的营销模式，做好市场，建立一支战无不胜的营销队伍。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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