虽然商标大战在中华大地云谲波诡地上演了一幕又一幕热热闹闹的大戏，然而，以品牌经营的眼光看来，对商标的并购并不是商战的本质。透过这些热闹，尤其是外国著名品牌在大陆卓有成效的操作，中国的企业家们在严酷的商战中清醒地认识到：市场份额的争夺才是品牌之战的本质。

　　1994年9月26日，《消费时报》在显著版位刊登该报记者的署名文章，赫然夺目的标题触目惊心：“洋军”压境，短兵相接——国产名牌危在旦夕。文章扫描式地报道了酒、饮料、化装品、彩电、服装、制鞋等行业“洋军滚滚而来，国产名牌风雨飘摇”的悲情残状，同时，清醒而又无奈地写道：中国经济必须与国际市场接轨——在两条轨道相交的铿锵摩擦声中，中国名牌正在经历着生死的考验！此刻仅仅喊几声“保护民族工业”是苍白和徒劳的。“开放”是双向的，既然要“开放”，就无法堵住拥有雄厚资本的国外名牌产品入境。关健是我们将如何在“开放”带来的巨大的利益和痛苦磨难中争得新的生机。

　　在大量国货品牌被“洋军”遏制得偃旗息鼓甚至踪影全无的90年代，中国的绝大多数企业面对市场，只能考虑寻求“生存”，而实力滩厚的国外名牌，则以十分老练的眼光，对中国市场的来龙去脉条分缕析，从容不迫地对中国大陆这个举世公认的全球最后一个大市场谋篇布局。

　　为了保护国内商业的健康发展，内贸部对零售业合资项目十分慎重，规定洽谈此类项目时必须核准：一、合资对象必须是欧、美、日等国家和地区中有经济实力、有商业零售的先进管理经验、在国际上知名度较高的公司；二、投资比例中方必须控股51％以上；三、合资年限不能超过30年；四、外汇自求平衡，出口大于进口。但是欧美许多知名零售企业却日益普遍地采用有偿出让知识产权的方式借“名”入市，迂回进入中国市场。“普尔斯马特”的超市系原创于美国Price家庭的会员制仓储商场，由中方投资者从美方购得“Price”商号的使用权和相关经营管理咨讯，最终形成了一个美方只提供知识产权，由中方独资经营的新型零售企业。此外还有号称欧洲第一零售商的“佳乐福”已登陆北京，近来倍受瞩目的北京“老福爷”也是采取了与“普尔斯马特”极其类似的模式运作成功。成都“老福爷”和福建“老福爷”也将于1997年开张，与北京一起恰成三足鼎立。这几家欧美零售业名牌企业之所以能成功进入壁垒森严的中国市场，正是因为它们秉持着一种实用而明确的指导思想，用它们自己的话说，就叫做“让你们赚钱，我占市场”。

　　广州的北京路相当于上海的南京路、北京的王府井，是全市的商业中心，共有300家大小商店。商业大楼、店铺门面鳞次栉比，顾客熙攘，货畅其流。这条街是商家必争之地，中外名厂、名商垂青这方宝地，必欲挤进此地。几年来，在激烈的商战中，这里如一个硕大的擂台，国有店、洋店在此各显通。

　　几年前，随着商业市场的逐步对外开放，外资店开始进军广州北京路，佐丹奴、堡狮龙、苹果等外资名店在此开起了专卖店，麦当劳、太快活等开起了快餐业。外资店豪华的门面、舒适的购物环境、热情的服务态度，震动了北京路的商界。广州百货大厦曾因地处黄金地段，开业几天就达到了日营业额100万元。但不久，北京路上一家一家外资店出现了，与“广百”紧相邻开出了一家佐丹奴专卖店，对广百影响最大。当时，佐丹奴以月薪10O0多元招营业员，比当时“广百”的月薪高得多，“广百”营业员一下子被吸走了几十人。员工炒了经理的鱿鱼。佐丹奴还带来了规范化的服务标准、新的企业形象、新潮的服装，一批消费者被吸引过去了。一时间，国有老字号的百货店、服装店、饭店等的不少顾客被吸引过去了，有的营业额、利润额出现了下降。

　　如果说，广州百货业受到的这场来自海外品牌的冲击还没能让国人嗅出太多太浓火药味的话，那么，“肯德基”在中国首都北京的亮相以及日后“肯德基”在中国大陆“百家连锁店”部署的完成，则着实让人感觉到了实实在在的品牌的力量。

　　1992年10月8日，曾经使“肯德基”“兵败”上海的荣华鸡快餐店挥师北上，在首都闹市东四路口拉开了与“肯德基”迎面决战、再决雌雄的架势。虽然也曾造成“肯德基”一度门庭冷落，但是，对手却不以为然——肯德基北京东四分店经理邵女士对《中华工商时报》记者这样说道：“肯德基”兵败上海不过是新闻界为了推动民族快餐业迅速发展的一种鼓励性的说法而已，实际上，肯德基进入中国市场以来从来也没败过。“荣华”站在“肯德基”这样的国际快餐企业面前毕竟显得太初级了。如果说北京存在“肯德基”的竞争对手，那它将是“麦当劳”而绝非“荣华”。“肯德基”为了在“快”字前提下保证稳定的食品质量，从服务到管理乃至硬件设施在国际上都有其独立的标难。倘若企业没有雄厚的实力或者人员没有经过专门训练很难达到这样的标准。

　　“荣华”店的华经理在坦言承认硬件落后的同时，也冷静地分析了在连锁管理、视觉风格统一、资金条件、职工队伍等方面存在着很大差距。

　　其实，与“肯德基”较上劲的并不止“荣华”一家。“肯德基”在北京还没开出几家分店，国人就相继推出了“中华田园鸡”、“华乡鸡”和“香妃烤鸡”，结果在洋鸡面前陆续败阵，而与此同时，“邦尼炸鸡”、“加利福利亚芳香鸡”却在北京稳扎下了营寨。1992年夏在京城卖得最火的是“加州牛肉面大王”。其实，在美国加州，根本就没有什么牛肉面，不过是个美籍华人老板以老祖宗的面条加上了西方化的管理而已。但是，它那红白蓝的装修简洁明亮，品种价格一目了然，各分店店面统一、口味一致。其实，洋快餐靠的就是这个：统一的技术标准、科学的选料和配料、中心工场的集中式加工，其高效益、高质量，再配上联网成片的规模效益，自然是经验、实力都颇为缺乏的国人短时间内难与匹敌的。1992年10月10日，位于北京宣武门大街南口的小木偶快餐厅在门前扯出10米长幅呼吁关心支持国货快餐的人们签名声援。面对此情此景，一些有识之士撰文指出：中国快餐业的当务之急是摆脱大锅菜式的凌乱和简单生产的随意。

　　快餐业硝烟未散，洗涤品市场上战火又起。

　　有专家认为：我国洗衣粉行业目前的科技工艺水平与国外相差无几，且价格还颇有优势，但是普遍存在产品品种单一、广告宣传不力和厂家各自为政难以形成规模等问题。

　　1993年末，以国外名牌为依托的三大合资洗衣粉扑入北京，打响了一场被行家预言为将带来中国洗涤用品市场深刻变革的“洗衣粉大战“。此前，整个80年代，北京日化二厂的“熊猫”系列一直雄霸北京，后虽有湖北“活力28”和上海的“白猫”进京竞争，但几个回合之后已形成鼎足之势。然而“碧浪”、“奥妙”、“宝莹”这三大品牌的闯入，几乎顷刻之间，便打破了这个格局。

　　外方这三大品脾全都背景不浅：“碧浪”由世界洗涤用品头把交椅的美国宝洁公司在广州合资生产；“奥妙”是第二名英国利华公司在上海生产的；“宝莹”则由第三号巨头德国汉高公司在天津生产。

　　三大巨头可谓个个蓄谋以久、志在必得。仅在广州一地，宝洁公司就散发过80万袋产品供消费者试用；其电视广告把中国分为若干区域，分别配以各区域百姓熟悉的生活场景和人物形象，以一个普通而温柔的家庭主妇述说对“碧浪”的喜爱，在推出一系列中国普通家庭生活场景的同时，让消费者觉得“碧浪”是可以接受的家庭必备用品。“碧浪”进京，日以继夜地在北京的电视、电台上亮相出声，同时将成千上万的招贴贴到了京城大大小小的杂货店门口。鉴于价格高于普通洗衣粉两倍多，“碧浪”在广告中一再声称“不是普通洗衣粉”，价虽高了点儿，可一分钱一分货嘛。北京消费者于是抱以巨大热情，大小百货店都挂出了“我们卖奥妙”的招牌，北京百货大楼竞一度脱销。“奥妙”的广告也是匠心独具，上海利华公司这回不按惯例用明星，而让一个知识女性充当主人公，优雅的举止、欲扬先抑的情节，深深拨动了中青年女性的心弦。虽然价位奇高，但“阳春白雪”的定位与白领女性的高品位需求相对应，“利华”一炮打响，抢占了国内厂家迟迟未敢开发的高档洗衣粉市场的制高点。“宝莹”则以稳扎稳打、步步为营的营销战略，建树颇丰。

　　三大洋品牌的“入侵”，使“活力28”、“白猫“、“熊猫”这些国内名牌在北京市场上与外国名牌的第一次较量，就被迫处于战略防御。而与此同时，宝洁公司继在广州建立了桥头堡之后，又在成都安营扎寨，1994年还与北京日化二厂合资成立了熊猫宝洁有限公司并控制了主要股权，同时又积极寻找新的地盘；“利华”和“汉高”也已分别在上海和天津建起了规模庞大的合资企业，其势实难小觑。

　　在另一国人消费大项——啤酒行业，外国名牌同样虎视眈眈。仅在1995年9月的青岛国际啤酒节上“大出风头”的，就有来自美、德、日、法、荷、韩等国的20多个品牌。

　　外国专家分析，世界啤酒市场的最后一块大蛋糕将是中国。于是，1992年以来，世界各大啤酒集团看准中国缺乏资金的现实，用合资、独资、合作等形式纷纷抢滩登陆中国市场。其新颖的外包装、富于活力的营销手段，对国产啤酒构成巨大压力。1993年“青岛”的国内市场占有率是2．3％，1994年下降为2．2％。北京双合盛啤酒厂厂长常怀志发表意见认为，外国啤酒以高价位瞄准高档市场，仅“蓝带”、“贝克”、“百威”几个名牌就大量挤占了北京市场国产品牌的原有份额，而且，洋啤正乘势向中档市场进军。有权威人士预测，近5——10年，中国啤酒市场份额争夺大战的主角将由国内厂家之间变为中国品牌与外国品牌之间。

　　中国是茶的故乡，茶是中国的“国饮”，许多人想当然地认为在茶叶市场上中国应当不会有对手。但是，1995年底，《经济日报》却不得不在报纸上惊呼：“洋茶”已叩响“茶都”大门!在中国茶都杭州，90年代初闯入的“立顿”攻势迅猛，咄咄逼人，很快攻进了宾馆、饭店、娱乐场所并渗入家庭，仅在“龙井”一个销售点就创下了年销8000多箱的纪录。“立顿”的成功，极大地刺激了生产“立亨”红茶的英国皇冠东方食品有限公司，“立亨”经过周密的市场调查与策划，提前两年进入杭州市场。在大肆渲染总经销权的拍卖之后，竟提出要在中国茶叶博物馆和龙并产地树立“立亨”的广告牌，引起一场轩然大波。

　　里根总统曾说过：占领了中国市场，美国就可以再繁荣10年。这话可算是道破了众多欧美名牌进军中国市场的根本动机。在外国名牌展开的态势上不难看出，资金雄厚、品牌含金量高、经营管理规范化和相应的人才素质，是外国名牌的主要优势。这给了外国名牌极好的进入中国市场的起点。美国著名冰淇淋品牌“凯菲”看准了中国的冰淇淋市场跟4O多年前的美国市场差不多，很难在饱和的美国市场上再有所作为的“凯菲”把希望寄托在中国——用它们自己的话来总结：“凯菲”在美国面临的是生存问题，在中国则是企业繁荣的问题。

　　经历了最初的猝不及防，逐渐成熟的中国企业，在“大兵压境”的外国名牌攻势下，很快作出了不负国人所望的反应—— 一批各行各业的有识之士纷纷亮出了向外国名牌挑战的檄文。虽然实力悬殊，战绩尚难令人满意，但“反击战”中中国企业的所作所为，亦真是可圈可点。

　　正是中国饮料市场处在十字路口的年头。

　　人们在喝够了碳酸类饮料、高甜高粘度的果汁果茶类饮料以及无色无味的矿泉水、纯净水之后．接下来该喝什么?茶加上现代制作包装技术在90年代初如旋风在饮料市场刮起。1992年日本市场罐装乌龙茶销量达31．2亿罐，1993年美国的斯纳波凉茶销售额高居2．32亿美元，同年台湾的茶饮料销售额亦达5亿美元。1994年广州推出了罐装乌龙茶，海南推出了速溶茶粉、矿泉水分隔一体包装的瓶装速溶茶，1995年北京推出了“奥德赛”罐装乌龙茶。中国企业开始用茶饮料向洋饮料挑战了。

　　向洋饮料挑战的过程，同时也是国内企业自身优胜劣汰、强项重组的过程。1995年初，在我国家电消费的热点领域——空调器行业，“国货收复失地直驱洋货”的消息迅速传播。大众媒介对此的反应虽然多少有点情绪化的成分，但有一点是可以肯定的，那就是：国货的竞争力在增强。广东“美的”、江苏“春兰”以其精湛的工艺技术、优质的售后服务脱颖而出，成为我国空调器行业抗击“洋军”的两匹“黑马”，并且各自在中南华南和华东华北地区实现了建立根据地的部署。在1994年实际购买、1995年购物首选的调查中，前三名为“春兰”、“三菱”、“美的”。据国家统计局调查，我国大、中城市居民家庭拥有的空调器中，国货占有了三分之二。

　　在饮料行业，世界名牌“可口可乐”在世纪初就进入过我国，80年代在北京建了第一家装瓶厂后，至1994年，在我国已建厂10余家，年销70多万吨。可口可乐在行销攻势上，从不借大投入，到以擅采用本土化的销售，对国产饮料构成了极大的威胁。同时，“百事可乐”在进入我国这10余年中，也以合资方式，取得了广州亚洲汽水厂、四川天府可乐、及北京北冰洋等原我国名牌大厂的控股地位。在设厂布局的同时，1994年销量剧增73％，两倍于可口可乐。其设定的2000年目标是：占领中国碳酸类饮料市场的23％，夺取市场领导地位。面对“两乐”的强大攻势，国内许多厂家纷纷倒下，能坚持“抗战”的，只有“健力宝”等少数几家。1993年，可口可乐销量达15亿元，占有市场份额17％；“健力宝”为14亿元，16％；百事可乐为7亿元，8％。“健力宝”在危局之中，自是十分艰难。

　　1994年底，内蒙古青松制衣有限公司在几家报纸上连续刊登广告，宣布其“仕奇”牌西服向在中国市场上销售的海外名牌提出挑战，承诺在同等价格上质量高于对方，在同等质量上价格低于对方。著名经济学家马洪指出：“仕奇”的挑战预示着一个具有积极意义的经济现象的出现，表明中国企业品牌意识的觉醒。

　　经过了市场经济的洗礼，一批有胆有识位卑未敢忘忧国的企业家，正以担天下大任的精神，在追求企业生存与发展的同时，负重“反击”外国名牌的猛烈攻势。观照中外双方，中国名牌在这场旷日持久的“战争”中，也有着外方难以企及的诸多优势：本土文化的熟悉，销售渠道上的方便，价格上的竞争力，产品特性对中国消费者的适应等等。比较一下两家冰淇淋企业老总的说法，或许不难明白中国企业的信心应从何而来：上海“圣麦乐”外方总经理：每个外商到大陆投资，都有他的梦想。但这里的成功不一定是那里的成功，今年的成功不一定是永远的成功。企业各有自己的经营理念，市场成熟后，优胜劣败，适者生存，真正的主宰是消费者。北京“新大陆”总经理：资本的差距没法比，但管理、技术、人才的差距可以缩小。我们的工厂现在还远远不如强大的外资企业，但我们比他们了解中国，我们能够对身边的各种情况进行组合。用这种组合代替资本，就是我们竞争的实力。

　　但是，凭心而论，用“仓促应战”来研究国内企业迎战国外品牌的事态是恰如其分的。惯用CIS设计的观点，现代企业的竞争力由三方面构成，即商品力、销售力、形象力。论商品力，“洋货”进入中国显得“从容有余”，先是早已淘汰的垃圾产品，如廉价的电子表、过时的旧服装等等，然后是换代产品，如汽车、家用电器，开放之初的中国消费者因为商品的极度匮乏丽对其趋之若鹜。当我们的企业热衷于洋货的模仿、组装之际，当我们的消费者为终于拥有“进口三件”而喘了一口气时，“洋货”又以令人眼花绦乱的新产品冲击中国

市场，于是，钱囊尚未丰满的消费者无可奈何地在“时尚”的风潮之中疲于“更新换代”，而国内企业则被迫重新引进技术与设备甚至是原材料，几经折腾，许多企业早已是精疲力尽、心力交瘁。然而，我们还是不得不承认大部分国货与洋货相比，无论在性能上、质量上、款式上，还是在售后服务上都存在不小的差距，要真正做到势均力敌还需潜心改进并待以时日。论销售力，只要深入接触过企业的人都不难发现，外资企业市场经验之丰富，营销手段之先进，宣传推广实力之雄厚，远非我们绝大多数企业可以望其项背。一位国内营销研究人员称：国外的营销理论与方法简直就是一个庞大的武器库，随便拿出几件来就够我们喝一壶的了。这种说法虽然失之绝对，但国内企业在营销上尚处于做小学生的“初级阶段”这一点却不可否认；在产品的推厂促销上，国外大企业凭借庞大的资金后盾大兵压境，步步紧逼。一些著名企业扬言：我们可以在五年内不赢利，但我们最终将获取21世纪的中国市场。正当我们的企业在商品和销售上穷于应付“洋货”的挑战之际，大量国外名牌产品忽然蜂拥而至，一场以品牌为核心的形象力之争又起风波。品牌价值是有形资产与无形资产相加相乘，是企业科技、资金、管理、经营能力的综合体现，因此品牌大战远非简单的商标之争、广告之争、公关之争而是硬碰硬的企业实力之战，战场是市场，战果是市场份额和利润空间。这对国内企业来说实在是场无法避免又十分严峻的考验，除万万不可掉以轻心外，还需重新反省自己，从根本上调整、部署自己的发展战略。

　　小小后记：品牌竞争是市场竞争走向规范化的一个重要标志。在市场经济中，我们要缩短与发达国家企业的距离并不是一个轻松的课题。抓住机遇固然重要，但更重要的是打好基础，早上台阶，顺利进入营销国际市场一体化的轨道。

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肯德基（KFC）在中国——“世界著名烹鸡“专家”经营案例（上） （2001-03-21, 中国经营报，作者：徐朝、黄洁）