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整合营销的逻辑链 市场营销环境本身是不对称信息场，这里有三组对偶：企业与消费者、企业与政府、企业与企业。ＩＭＣ（ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｍａｒｋｉｎｇ ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ 即完整的市场信息传递）的任务就是将企业的“私人信息”（不为对偶方所知的信息）传递给对偶方：消费者、政府、企业，使他们能够从企业传递的信息中去描述这个企业的形象。对偶方对这个企业开始认知过程：知悉、认知、好感或恶感、产生消费决定。 你想传达给公众什么样的信息？企业常常感到没话可说或陈词滥调无法吸引受众接受。为什么会出现这样的状况呢？核心原因是缺乏企业核心价值观及其延伸的逻辑链，导致ＩＭＣ无法发挥整合的链式反应。 企业核心价值就是企业长期的基本原则，就是企业的战略目标，而这一点是很多企业没有或形同虚设的，因为许多企业缺乏远大目光，缺乏真正意义上的战略决策。而战略逻辑的理性分析，就是将特定的战略选择与市场情况、组织状态与企业的核心能力相匹配，建立企业的竞争优势。 常用的分析方法有：组合分析（ｐｏｒｔｆｏｌｉｏ ａｎａｌｙｓｅｓ）首先对公司产品线进行“市场占有率”和“市场增长率”矩阵的分析，评估产品线的“明星类”、“问题类”、“现金流”的状况，从而选择进行ＩＭＣ的经济预测；其次是对企业资源的均衡配置的动态考虑。 生命周期分析（ｌｉｆｅ ｃｙｃｌｅ ａｎａｌｙｓｅｓ）从产品生命周期和组织在市场中的地位来评价战略逻辑，如从外部因素判断产品生命周期，可以有这样8个因素：市场增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者数目、竞争者的市场占有率、顾客忠实度、进入本行业的障碍和技术。 价值系统分析（ｖａｌｕｅ ｓｙｓｔｅｍ ａｎａｌｙｓｅｓ），通过对价值系统配置的方式分析可以发现各个活动之间的联系、内涵信息的逻辑思维。然后，从各个角度运用合适的传播途径和方式，去传递企业的信息。对价值系统联系的分析，使各个活动能够产生“协同作用”，使组织内部之间产生“战略逻辑的共享”（ｓｈａｒｅｄ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｌｏｇｉｃ ）。 区分优势分析，将消费者细分与公司自身能力、竞争者结合起来，以消费者利益为出发点。程序为首先进行市场细分后，挑选出目标市场，列出消费者利益的5－7种清单，以及针对目标市场的优先顺序；而后列出能满足这些消费者利益的全部组织能力或资源；第三是填写表格；然后对公司进行评分，你公司是否具备满足这些利益的能力或资源（是为1，否为0）；你是否具有优越性，也就是与竞争者相比而言的能力和资源（是为1，否为0）；你的可持续性也就是与竞争者的动态比较（时间成本内难以打破现状为1，很容易达到势均力敌为0）。 这种方法使公司以消费者的利益为出发点，以消费者关心的逻辑推理为目标，进行整合传播，如今年春夏的空调宣传竞争中，各厂家纷纷打出“健康环保”的概念牌，然而我们在调查中发现消费者在空调使用中的“售后服务”不胜其烦，于是我们策划了一系列售后服务的直击，对于什么是“售后服务”我们也进行了“普法”，提高消费者的消费意识，产生了较好的影响。 通过制造新闻，让传媒炒作，并且沸沸扬扬地追求轰动效应，这是相当一部分企业非常看重的公关宣传的思路，这种仿佛事半功倍的好办法，广为企业所用。而我们的企业很少以系统性的科学态度去建立其宣传的逻辑联系，因此策划出许多“闹剧”出来。 日本人在澳大利亚用飞机撒下精工表，从而打开了这个岛国的市场。不知是否由此得了灵感，1992年有企业租了一架军用直升机在河南原阳黄河大厦上空撒电子表和毛巾。伴随着巨大的爆炸声，黑烟卷着火焰吞噬了所有的美梦，剩下的是一堆焦黑的飞机残骸、33个冤魂。 众所周知，ＩＢＭ公司凭借ＣＩＳ而成为“蓝色巨人”，它标志着企业形象制胜的时代来临。然而到了80年代，ＩＢＭ开始全面滑坡，究其原因，居然是来自企业形象的失败。ＩＢＭ声称“顾客第一”，但却漠视顾客的需求，拒不生产小型计算机，经专家评定，顾客满意度仅为Ｃ级；ＩＢＭ声称是“顾客至上”，其实是企业至上，口口声声要“教育顾客”、“纠正顾客”；ＩＢＭ的经营理念是“服务、服务、再服务”，可事实是“利润、利润、再利润”，尽管其演绎出了许多诸如空投维修人员的“公关秀”，企业强加给公众的认知形象与自身实态形象不符的做法，逻辑链的断裂，最终只会遭到消费者的厌倦与抛弃。国内前几年因形象推广而火爆一时的“明星企业”，如今大多数也都已美景不再，甚至步履维艰，原因就在于企业其策划在源头上无“企业核心价值”，在过程上无逻辑推理的合理化，逻辑混乱，低估受众的逻辑分析能力，最后连自己也陪了进去。 第 1 2 3 页 下页：“点子”与“整合”的差距 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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