孔繁任：情况确实如此。目前大多数企划类公司的日子不太好过。某省会城市拥有700余家公关、广告公司，但每年倒闭关门或根本开不了张的就达20％以上。最近，上海一位企划人员为客户提供了两份产品上市报告，一份VI手册，但区区1．2万的酬金虽几经催讨就是迟迟不能到手，百般无奈与绝望之下，企划人突然给客户下跪，跪地时间长达五分钟之久。企划业的艰辛由此可见一斑。然而，同是企划业，另有一番风景却与此截然不同。某“企划大师”声称；凡业务额在50万元以下者，敬请尊口免开；某些专家团、顾问组的业务已经排到了1998年的岁末。我在广东的一家客户曾请当地一家著名广告公司为其制定广告计划，但企业的老板居然在广告公司的走廊里一连坐了十几天冷板凳。看来有些企划人对客户“说不”已经到了傲慢无理的地步。

　　我以为造成这种格局的主要原因有两个方面：

　　一方面，随着市场竞争的日趋加剧，企业必然追求经营管理水平的多样化、综合化与现代化。近几年来，企业对企划服务的需求从“点子”的点层次上升到公关、广告、促销等的平面层次，紧接着又从平面层次上升到企业文化、CIS设计、整体传播、品牌工程、战略规划等立体层次。立体层次的企划必然需要多学科、多专业的专家分工组合、交叉作业，而且这些专家又必须具备理论与实践的双重功底。如我们在组织专家顾问小组时，择定人员时通常有两个基本标准，一是在专业理论上有所建树，一般具有副高以上的职称或有专著出版，二是为两家以上集团企业提供过服务并获得客户好评。而要集合一批这样的专家不是一般企划类公司，甚至一般高校、科研机构所能轻易达到的。这样的背景之下，企业自然青睬于“高手把关、专家组团”的作业模式，对企划服务的取舍标准也自然地由“廉价、便利”转向“高质、有效”，宁可舍近求远，多花点钱财，也要享受专家级的服务。

　　另一方面，一些“企划高手”、专业公司在初有建树之后，便开始注重自己的包装与宣传，开始实施自己的“品牌工程”。王力有了《思波智业》、何阳有了《何阳的点子》、王志纲有了《谋事在人》，据说还有一部《×氏企划学》即将出版。自我炒作与媒介炒作之下，娱乐圈、演艺界的“明星效应”，在中国的企划业中展示出了其非凡的魅力。

　　中国企划业“两极分化”的格局正是在上述这双重原因的推动下形成的，好处是可以让客户享有较好的服务并促进我国企划业整体水准的提升，弊端是有可能造成企业过分迷信专家的误区。

　　记者：应该说，近几年来企划界不乏精彩之作，也确实冒出了一批“风云人物”，国内的新闻媒介对此多有报道。但我总觉得其中有些不足之处，如一些案例过于包装化，或报喜不报忧，说好不说坏；或将因果关系简单化，甚至张冠李戴，过分夸大企划的效果。例如某企业的经济效益迅速提升，这原是企业多方努力的结果，但某些企划人却将此简单地归功于自己设计的某项公关活动等等。又如某些“企划高手”、知名专家资历颇深且名声在外，但在实际操作中却频频失手。不知您对此有何感想。

　　孔繁任：案例介绍的内容包装化可以说已成企划业的“一害”。它可能引起企业直接盲目效仿，也可能为三流企划人“借鉴”而“转卖”给企业，从而造成企业不必要的损失。当然，它也有颇多“贡献”之处，比如为某些作者、出版商带来方便与利润。这个弊端有待于新闻媒介、教学科研机构以及企划者们共同努力来加以解决。

　　关于“企划高手”、“资深专家”在实操中多有失手的问题，我倒有多说几句的兴趣。究其原因，“高手”也好，“专家”也罢，“盛名之下，其实难副”的大有人在，这是其中一些专家或眼高手低，或尚未完成从理论到实践的跨越，这是其中一些企划人为揽业务而承接了超越自己能力范围的业务，到头来力不从心砸了锅，这是其一。不过，我认为企业家应该以更积极更主动的姿态来对待这件事。

　　我将企划人才作了一个粗略的分类。

　　经验型：从事企划行当时间不短，与企业打交道多，做过的案子多，直观把握企业与市场的能力强，实战经验丰富。

　　知识型：有较高的学历和职称，理论功底扎实，专业性强，在某个领域堪称专家。

　　技能型：富有激情与创造力，综合运用信息能力强，头脑灵活，点子多且来得快，擅长于异想天开，无中生有。

　　组织型：社会关系多，组织能力强，善于游说，经常充当各类社会活动的组织者或发起者的角色。

　　综合型：发展全面，理论与实践功底都较为深厚，组织协调能力强，在行业中有一定声望，“三力”(脑力、体力、精力)俱佳，通常以总企划人的面目出现。

　　同样对专业公司也可以进行分类，如有的公司平面设计制作能力强，有的公司擅长于市场推广，有的公司善于组织公关活动。善于借势造势等等不一而足。

　　企业家若能对企划人或专业公司的特性做到心中有数，在使用上就能恰到好处，得心应手，就能“借脑”借到点子上，做到“脑有所值”，人尽其才。

　　如综合型的人才可以请来当项目总监或企划总监，委任他组织专家团或顾问小组，以企划设计较重要的方案；如技能型的人才可请来解决某种技术问题；而一些经验型、创意型的人才可以请来当顾问或者谈话对手，取其一点，不及其余，有时还真能取得“与君一席谈，胜读十年书”的效果。

　　记者：最近您在一篇文章中提到，在企划活动中，企划效果甚至客户与“外脑”的关系最容易受到“文本主义”或者“保姆主义”的影响与伤害，是否能具体地谈一谈。

　　孔繁任：“文本主义”来自“外脑“一方。一些企划人员把自己使命的终结线划在了文本的交付上，方案往客户的桌上一放，就算万事大吉，至于如何实施，实施的效果如何与己无干。“保姆主义”来自客户。一些企业把解决问题的一切希望都押到了“外脑”身上，或把企划案当作万宝全书，恨不得大到宏观调控，小到职工分房，都能在企划案中找到答案；或把“外脑”当成了“保姆”，事情无论大小，不分巨细都指望“外脑”亲自来解决，一旦事不遂心愿便对“外脑”全盘否定，一了百了。我现在每天睡觉都不踏实，客户的电话在不分早晚地打进来，什么样的问题都有，有公关部主任与女朋友吵架该如何解决的，也有三角债追不回来该如何打官司的，我真不知如何对答是好。

　　记者：您刚才谈的问题很重要，目前国内企业对CIS战略、整体传播、品牌计划、企业文化设计等企划项目越来越感兴趣，付诸行动的也不少，可以说这方面的市场潜力很大；就企划界来说，在这方面的设计水平也有了很大的提高。现在的企业真正关心的是效果，以您的经验和体会，您认为专家们应该采取怎样的具体措施来使客户对效果的最后达成具有信心呢?

　　孔繁任：我在这方面的工作心得是：施影响于潜移默化，尽努力在移花接木。具体做法有四：

　　一、统一思想。从企划论证到项目验收，从设计讲解到调查访谈，抓住与客户接触、讨论的每一个环节，将本次企划的主导思想、重要意图、方法原则、实施要点等尽可能准确、透彻地传达给客户的高层和执行人员，使他们能够充分理解并达成共识，以使客户在今后实施操作中能得心应手，发挥自如。

　　二、调整机构。一些较大规模的企划往往会涉及到客户的战略调整，为了使这类企划方案能得以有效实施，我经常会根据需要建议客户调整或建立相应的机构。如我为南方某企业企划了一套完整的品牌计划，而该企业与此相对应的仅有一个以产品推销为主的销售部，为此我提出企业设立品牌管理委员会，将原销售部分分为企划部和市场部，这两个部接受委员会的直接指导，企划部负责创造性地贯彻落实已确定的品牌计划，同时开展日常性的品牌战略、战术研究，随时提出建议和方案；市场部具体负责营销计划的实施，并随时将市场反馈与相关信息汇总后通报委员会和企划部。

　　三、培训人员。我有一个习惯，不管企划业务是大是小，是复杂还是简单，我一定会邀请一名知识广博、实践经验丰富、训练技巧娴熟的培训总监相伴左右。企划业务一旦开展，培训工作也就随之展开，培训的分层有全员培训、中干培训、高层培训、专项培训。培训的时间短则一天，长则半年，总之一切根据实际需要。如对实施品牌计划的客户，我们除了常规的培训外，还专门负责帮客户训练一至两名品牌经理，有时甚至为客户培训人事训练部经理，使客户自身具备“造血”功能。

　　四、提供咨询。不管是在合同执行期内，还是在合同执行期外，只要是与我们制定的企划案有关的问题，作为一名企划总监我都会尽己所能提供必要的咨询，我以为这种姿态不仅仅是出于责任，也有一份对自己作品的珍视与心爱。

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