但不幸的是，这位百事可乐老总的至理名言并未给麦当劳足够的警醒， 它正在慢慢亲手剪断“企业与消费者之间的纽带”！

　　一、高层反应迟钝，痛失消灭危机于萌芽状态的宝贵时机。 事件发生后，麦当劳的现场副经理早在7时15分就已通知店长和地区督导赶到现场，结果两人直到9时多才相继出现。 而这两个小时恰恰是矛盾激化的关键时刻 。1999年6月，纵横驰骋于世界饮料市场100多年的可口可乐面临了一场前所未有的信任危机。事件起因是：在比利时发生至少100多名中学生喝了可口可乐而中毒的事件，主要症状是恶心、头痛和高烧。为此，欧盟就可口可乐产品可能带来的危险向其成员国发出警告，比利时等国家相继宣布禁止销售可口可乐公司生产的所有饮料。远看灭顶之灾就要倾覆可口可乐大厦。但仅仅十天后，6月23日、24日，比利时、法国先后决定取消对可口可乐的禁销令。为什么可口可乐公司能很快化解这场汹涌而来的危机？ 就在于其通畅的反馈渠道和快速反应机制。 据介绍，一旦危机发生，可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在逍遥度假。事件发生后的第二天清早，可口可乐员工的电脑里，公司内部互联网早已传来关于事件所有的消息以及危机处理的原则。

　 二、缺乏专业的危机管理人士，没有正确的危机应对措施，一错再错， 激化了矛盾。危机发生后，麦当劳在处理过程中有两大极为严重的错误：一是与消费者多次发生争执，工商局的工作人员赶到现场进行调停近一个小时的协商最终仍以破裂收场，从而导致消费者愤然报警；二是拒绝作出调查方案。这无疑是火上浇油！这说明麦当劳作为世界性的快餐大王，但在危机公关上面却极为幼稚。可口可乐平时都有危机处理小组，成员包括各部门抽调的人员，如瓶装厂总经理、技术人员、生产人员、销售人员、，每年危机处理小组都要接受培训，培训内容有模拟记者采访，模拟处理事件过程等。 这样一旦危机发生后，每个人都知道该说什么，不该说什么，该做什么，不该做什么。　因此确保了步调一致、声音统一、有条不紊。

　　三、漠视消费者的生理和心理健康，不敢勇敢地承担责任，失去了消费者的信赖。　消费者喝下了不明成分的液体，麦当劳的第一个正确反应应该是送消费者到医院检查， 而不是去和消费者争执。 但令人遗憾的是，麦当劳错误地估计形势，只是承诺愿意向两人各赔偿500元，如两天内当事人身体不适要到医院诊治，医药费可予报销。（言下之意有两层：一是是消费者不就是想敲诈一点钱财吗？给五百元打发算了！二是两天之后出问题就与我无关了， 是死是活不值得我管！）　要消费者两天内到医院检查，完全是自恃作为全球最大的餐饮连锁企业凌驾于消费者之上的傲慢自大， 何等地漠视消费者的健康与生命！正是由于其对消费者的身心健康的漠视导致了事态的扩大。　试想想，如果麦当劳当即把消费者送往医院诊治，　消费者还会如此怒气冲冲吗？如果麦当劳一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，会导致目前不好收拾的局面吗？而可口可乐在风波发生后立即宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，并承诺尽快宣布调查结果，并向消费者退赔，并为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐总裁在比利承认自己对这次事件负有不可推卸的责任，并当场喝掉一瓶可口可乐，并表示要让每个比利时人免费喝一瓶可口可乐。不久后，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”　

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