迪福的办公室里摆设着许多纪念品，它们象征着这家世界上最大的、最成功的工装裤制造公司——哥兰特丽给司20多年的光辉历史。由于在广告宣传和促销活动中总是强调质量第一，哥兰特丽公司突飞猛进，遥遥领先于它的竞争财手们。哥兰特丽这个名字成了工装裤的代名词。在北欧，即迪福当总裁的地区，60和70年代工装裤的销售量迅猛增长，公司根本就无法以同样速度生产出大量的牛仔裤来满足快速增长的需求。那时候，公司的领导者们都还年轻，他们把销售工作专业化，从而使他们成为有名牌产品管理上的一流人物。

　　当然。他们也有过问题。但是，这些都是成功和发展中的问题。例如。在1973年的石油危机发生后的几年里。他们不得不进行调整，减少库存量，重新组织公司的生产，使之合理化，以提高效率。

　　基本问题

　　但是，今天迪福却关心着一个更带基本性的问题。这个问题他已琢磨很久了。因为他正在准备参加伦敦的马拉松比赛，每天下班坚持从办公室跑回家．所以有许多时间考虑问题。他终于得到了结论，整个世界已经发生了根中的变化，哥兰特丽公司必须寻求—条崭新的道路，以适应这种变化。

　　迪福爱好长跑，这使得他身体健康，精力充沛。因此。工作上再大的困难也难不住他。他知道长跑帮了他很大忙。只有在跑步的时候，电话才不致打扰他，他也才有充分的安宁把思绪理顺。

　　今天，他需要更长的思考时间，直到他想出—个结论为止。

　　[诊断]发展速度开始减馒

　　6O年代初期，工装裤总是供不应求。最大的约束之一就是高质量的蓝色斜纹粗棉布料缺乏。可是现在这种状况完全改变了，第一次出现了市场需求增长速度开始减慢的现象。蓝色斜纹粗棉布料供应充足，许多生产厂家都已在国外开业，特别是在香港。更成问题的是还有200多种小型的、刨新的、可以灵活变通的制造厂家也在英国发展起来了。跑在3英里的起跑线上，迪福开始觉得有点赛跑者兴奋了，但是。当他缓步跑过—条商业街区时。他数着橱窗里陈列的工装裤商标，其中有9个牌子是与哥兰特丽公司竞争的品种。这些品种进入市场都还不到3年。于是，他的兴奋变成了沮丧。

　　“当然，我们不能把工装裤的高涨完全独揽。”他喃喃自语着，“以前我在十几行业中看到过：高涨，过剩，崩溃——这就是商业循环。”

　　 迪福不能原谅自己的是他没有看到“敌人”正从地平线那边过来，而且对需求量拉平没有准备。

　　 过去，哥兰特丽公司把它的主要力量都放在最终消费者身上，以优质产品种和提离商誉吸引顾客。而且，作为世界上最大的服装制造商，它开发了先进的批量制度方面的工业技术。零售商们有时不能如愿以偿地买到它的产品，但这并不是什么大问题。如果他们得到了哥兰特丽的产品，简直欣喜若狂，因为卖出去总是有利可图。因此，假若合同到期，公司不能如数交货，也很容易得到他们的谅解。

　　现在，情况就大不相同了。在零售行业。成本核算的压力和激烈的竞争，意味着公司为保持与大买主的业务关系，必须将良好的服务放在极为重要的位置上。他们需要畅销产品，要求按期交货才能最大限度地减少他们自己的存货和编制促销计划。如果不能按时到货。零售商就失去了销售和获利的机会。另外，哥兰特丽公司的新、老竞争者们随处可见，他们到处寻找机会攫取市场占有率。

　　削价已逐渐成风。虽然某些小厂家愿意降价，但迪福确信，哥兰特丽公司的产品必须保持在商标和价格上的领导地位。

　　两年前，公司在改变它那僵硬的庞然大物的形象方面，有了很大的进展。哥兰特丽公司的传统作风是一贯偏重于大产量的、标准化的成批生产和以最终消费者为目标。迪福的难题就在于他怎样改变这种传统作风，使人们认识到现在零售商才是使哥兰特丽在市场上继续保持统治地位的关键。

　　此时，要给零售商供货，仅仅是优质的商品已经不够了。正如迪福认为理所当然的那样，公司应向零售商提供最好的服务，以支持他们的零售活动。

　　迪福能想出许多开展这种服务的方法，例如，给予他们更多的支持，作好店内销售。然而，迪福正在考虑的这一个新的服务计划，其核心牢固地建立在按订单全数交货，恰当的产品构成和型号以及按要求的时间如期交货的基础上。问题是这种服务质量不是依赖任何个人的作用，而是靠公司的全体人员共同努力。

　　简而言之，迪福认为，一个以零售服务为主的经营作风的改革是形势所迫，势在必行，他需要把全体人员的精力集中在将对路的产品准时送到各个百货商店里。

　　目标在于达到9O％

　　目前，与零售商的业务只占市场份额的70％，面大多数又都是小型的零售商。尽管如此，哥兰特面公司仍然居市场销售量首位，根据新的服务方针，这个数字或许可以增加到的％，它表示从已失掉的销售量中还可以获得巨大的收益，同时也真正保证了哥兰特面公司在同行业中的领导地位。

　　当迪福慢步跑在他回家的路大约8英里中最后一条街区时，天几乎黑了。他身上有使不完的劲头，但是他精神上的那股兴奋劲儿却溜之大吉了。他需要再跑几英里——也许还要跑两个完整的马拉松才能解决他的难题。

　　问题是，迪福如何着手开创一个以服务为主的业务?他应该采取什么手段把来年的赢利增加到最大限度?

　　[处方]：使服务策略生效的六条基本原则

　　迪福的难题带有一定的普遍性，许多企业在从销售额增长率低、人才竞争激烈为特点的成熟市场里都面临同样的问题。

　　总结与世界上一些主要的服务公司合作的经验，有6条基本原则，能使服务策略迅速产生良好效果。

　　第一，准确地识别顾客。复杂的事物会扼杀服务效率。因此，一开始就应该明确地认出谁是你的理想顾客和他们的价值观。如果他们需要的产品适合你的生产能力，而且他们也愿意支材你制定的价格，那么就应该精简办事手续以提商效率，准确地按照对方的要求提供产品的一揽子服务。

　　区分核心服务项目和另收费用的服务项目，有助于提高服务效率。核心项目是绝对不可少的，另收费用的项目可以增加表面价值，但占用的成本较少。商度起杠籽作用的策略必须同时注重两者，但又必须优先考虑他的主要产品种类和关键客户。当拟定短期的高盈利计划时，“80—20”原则具有一定的指导意义。但在校长的时期内，如果研兰特丽公司想保佐市场竞争中的领先地位，就有必要擞定一个全面的、平衡的一揽子计划。

　　第二，就期望的服务水准交流意见。取得成功的先决条件是高层管理人员要规定一些意义深远的服务目标，并明显地为达到这些目标而贡献力量，大力推进，即使在狭窄的战线上也获得成功，这种做法有极大的感染力。

　　开展服务的领域一经选定，就应该通知每一个人，并且能动地把每一个人都包括在内。新近被采用的“列维工作及时记录法”，就是说明如何做到这一点的一个很好的例子。

　　来自不同职能部门和地区的60位高级管理人员聚集在—起，出席一次为期两夫的会议。董事长就全局形势发表看法，然后按职能部门和跨职能部门两种形式分小组讨论必须解决的问题。这种面对面的对话不仅可以就管理状态互通信息，而且还可以产生商度的集思广益和促动因素。

　　为了将列维的方法进一步推行到—系列有关的人员，由一位著名的电视记者把会议实况拍成电视片。“列维的工作及时记录战略”还被翻译成易读的小册子，冠以“服务--制胜的战略”的标题，分发给雇员们。

　　出席会议的每一位经理都要借助于录像和小册子，负责召集自己的部下举行一次类似的会议。董事长要周游全国，直接解释这一计划的背景情况，以及为什么高层管理人员应致力于该计划的成功。

　　第三，使服务效果有目共睹。服务中身是无形的，所以就需要用一些特殊的办法，使服务成为看得见的有形物。其办法就是选用几个显示器，将每周的服务情况反馈进去，然后将它既显示给高层管理人员，也显示给作业人员。由予积极的改进都被记录下来了，这样就可以促使每个成员在服务工作中更加努力。

　　这一方法虽然简单，但它必定会使待处理的问题准确地委托给负有责任的人。这样，这种系统的显著特点就是有助于看出将要发生的事，尤其是在人人都知道最高领导层正在认真地记录服务情况，自己的事业前途与服务成绩紧密相关的时候，更是这样。

　　第四，排除组织上的障碍。常常会遇到这样的情况，核心服务项目的目的大家都很清楚，但是，如果一个专业组织为核心服务项目工作了几年，仍未能达到目的，那就很可能是由于某些重大障碍，使得计划难以实施。典型的例子包括，没有服务思想的人处在关键位置上；奖励制度只强调销售数量，而不注重服务质量，组织结构涣散，不能有效地为少量顾客服务。

　　首先，领导人值得问一问：“如果核心服务的目的已经明确，那么；是什么一直在阻碍我们实现目标?”然后，应该作出必要的调整、变更。

　　第五，设法树立商誉。通过新闻媒介和广告公开向顾客保证提供某些服务项目，是一个很重要的方法，可以使公司全体人员感到非执行不可的压力。采用这种方法必须慎重，最高层管理人员必须有把握履行计划诺言。

　　当积极的服务见效因而受到顾客的好评或表扬时，应把这些材料反馈给全体职员。如果公司领导本人接受新闻或其他宣传媒介的记者采访，事后把会见情况写成文字材料，在公司内部传播，这种做法尤其有效。文学材料总是博得人们的注意，能增强人们的自豪感和取得成功所必需的战斗精神。

　　第六，核算和检查经济效益。重要的是用经济效益的观点来实施服务发展规划。如果不把服务与经济效益联系在一起，人们也许会觉得服务工作很简单，不过是在电话上听听女孩子那悦耳的声音而已。

　　利润核算，可以帮助公司管理部门实现它的真正目标，改变顾客组合。例如增加10％的理想顾客，丢弃10％不适宜的顾客，将会使许多公司的经济实效大幅度提高。

　　强调重视服务的业务发展计划之所以是一种挑战，是因为必须使它成为企业经营活动的一个有机组成部分。不过像迪福所认识的那样，先决条件是第一年要大见成效。 ■

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