|
|
|
|
“TCL+乐华”类多品牌架构是愚蠢的品牌组合 随着第二轮并购浪潮的到来，家电业出现了一家企业拥有多个品牌的现象，比如说TCL与乐华的组合，格林柯尔系的系列品牌，这些企业也随之抛出自己要走多品牌战略的发展方向，本土的家电企业目前的多品牌道路是好还是坏呢？ 多品牌发展战略没有好与坏，只有能不能，今后一段时间我们的企业要不要多牌并举，这要看企业是不是根据自身条件与行业环境来做取舍。笔者认为，目前一些企业把并购过来的品牌作为自己的要发展的品牌是不合适的，甚至还可能是有害的。 现代意义上的品牌不是简单的企业商号或者是企业的标志，更为重要的是一种企业战略的标志，而在现实市场中它又是区隔市场的工具，一个定位清楚的品牌实际上面对的是一群与这个品牌定位相互吻合的人群。 品牌是与企业的竞争战略协调一致的。通俗地说战略是企业的发展方向，也就是说一个企业在行业中要确定自己独特的方向，才能保证这个企业有足够的发展空间，反之，如果没这个企业没有战略的差异，所有的商业行为其他大多数企业是一样的，类似同质化的企业是没有多大发展前途的。 我们回过头来看一下我们被兼并过来的品牌的处理方式，家电企业第一次兼并浪潮时期并购过来的品牌基本上都停止不用，而现在兼并过来的基本都是些规模更大的品牌，兼并方的计划就要保留并发展这些品牌。 其实，这些品牌之所以掉队背后有多种原因，这些失败的原因都折射到品牌中去了，所以，我们要发展的这些品牌都是些问题品牌，品牌形象大打折扣，保留它们的成本也是很高，并且需求重新定位，也就是为这些品牌寻找新的发展方向。 更为重要的是，因为产权制度安排的缓慢，基本所有家电产品都被动地掉进效率面的竞争中拔而不出，所以，本土家电企业根本就没有形成战略的差异，也就是说虽然不同企业在产品线上有所差异，但在竞争方向上都是一致的，因此，在现有知名品牌中并购方与被并购方的品牌也是同质化的，没有太大的差别。 所以，即使现在发展势头良好并且计划到处要并购企业的品牌都存在严重的方向性问题，需要战略性的调整，而这种战略的调整的关键是技术与产品的定位问题，而不是推广面的、简单的推广差异化定位的问题。 并购者与被并购者的品牌是同质的，这意味者它们之间存在激烈的竞争关系，因为，它们所面对的人群是一样的，对一个企业来讲，拥有的品牌越多，一个企业内部之间的冲突就会越激烈，外围的竞争对手对自己还没有“开炮”，自己的品牌就有可能把自己扳到。 因为品牌之间没有区别，更容易引起消费者的认知混乱。我们本来要通过品牌去区隔消费者，但是品牌又没有太大的差别，这一下更为混乱了，多品牌反而在消费者中形成定位障碍，从而容易降低自己的销量。 行业的利润率也决定了拥有多品牌的企业的利润也是微薄的，那么，到底要把这微薄的利润投向哪一个品牌呢？企业只有根据感情的疏近来做决断，要不就平均用力，而平均用力就是平均无力，所以，赢利能力决定一家企业养不了那么多“孩子”，因此，明智的方法是用更多的资源去推广一个品牌，这样的做法效果会更为明显。 品牌在战略没有差别，难以区隔市场的时候，保留并发展是没有任何必要的。最近，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，自己品牌之间的战争让自己受不了，还在大面积的浪费资源，这种举动无疑是最为明智的。 再回过头来看看本土的家电企业，在没有重新定位自己的企业战略的时候，请不要盲目发展多品牌，这样只会给自己的企业发展带来更大的障碍。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0532－5953987，电子邮件： brandl@sin.com 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
