几十年前，盈利没有太大的神秘感。卖方提供一种产品，客户购买它。如果卖方向客户出售时价格高于成本，这笔交易就有利可图。

　　在当今环境下，这种传统观念越来越显得危险，由于产品和服务的结构越来越复杂，企业往往不能非常清晰地了解在每一个客户身上付出的成本与客户贡献的收入有多大的差额。事实上，在很多市场中，把向客户出售的产品的收入和成本进行细致深入的研究可能会发现公司在许多客户身上是赔钱经营的。而且随着毛利润不断下降，这一趋势越来越加快，这就是——并不是所有客户都有利可图，有的客户很肥，有的客户很瘦！

　　一小部分客户创造了大部分的利润

　　当利润转移模式出现时，客户盈利的算术值会出现戏剧性的变化。对瑞典的电器设备公司坎西尔来说，150％的公司利润由40％的客户群创造，另外20％持平，最后的40％造成相当于公司盈利50％的损失。

　　在银行业，这一数字尤其惊人，在有些银行，30％的客户群创造130％的利润，另外30％持平，而最后40％造成相当于银行运营利润30％的损失。

　　几家银行已经看到这种利润转移，正在努力使它对自己有利。它们尽早采取了试探性的措施放弃无利可图的客户，这些客户可能是它们在追求“市场份额”的运动中为扩大客户群而争取过来的。

　　银行开始尝试客户分群管理

　　现在银行开始对客户帐目进行盈利分析，把先进的技术和信息管理系统与市场智能联成一体。在这些系统产生的数据基础上，银行开发多种产品和服务，向没有利润的客户收取各种服务费，包括从储蓄帐目到支票签发的服务费，或者干脆不欢迎那些规模太小的公司和客户。

　　据说，已经有银行研究出这样的智能设备，当一个客户在银行柜台前输入自己的帐号和密码的时候，操作员通过联网的计算机调用客户数据库，客户关系管理软件马上给出这个客户给银行的利润贡献状况，如果是绿灯，表明这是大客户，一定要服务得特别好，如果是黄灯，表明这是个普通客户，略加留意就可以，如果是红灯，表明这个客户一直接受银行的服务，但实际上从未给银行贡献过利润，对待这种客户，要用巧妙的说辞把他赶走，最好是赶到竞争对手那里去，至少，也要争取在这样的客户身上尽量少花时间。

　　客户利润转移的模式在迅速扩散

　　这种模式逐渐渗透到各行各业，如印刷业、消费品、电信业………然而，这种模式发现往往非常缓慢，也很不容易识别。

　　电信公司拥有大量的客户，有的客户一个月的手机费有几千万，也有一些所谓的空话用户，是指在偏远的农村的一些电话用户，一年到头几乎不打电话，只接电话。这是电信最头痛的客户，给他们提供服务吧，不赚钱，不提供服务吧，不符合国家的有关政策。

　　随着话费不断下降，各项固定费用也在不断降低，行业的利润正在稳步下降，这种情况就像落潮暴露出水面下的鱼群一样，暴露出那些没有利润的客户。以前曾经有足够的利润来支付为所有客户提供服务的成本，而现在必须面对一部分客户不创造利润的复杂局面。

　　建设客户盈利分析体系，找出你的盈利客户

　　如果你已经感觉到有相当部分的客户在接受你的服务的同时在消耗你的利润，你就需要采取措施扭转这种不利局面了。方法之一就是，建设客户盈利分析系统，不断分割客户群，以此来挑选并发展那些可以产生长远价值的客户，这也是管理无利润客户的一个工具。然后你要对你的客户盈利分析系统每季度加以更新，相应地改变定价制度、服务水平和投资水平，从而保证公司的盈利。

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