广州的润田怡冠与温州的美特斯邦威是一个截然相反的案例。1994年，仍在摆“地摊“周成健手里攥着仅有的400万元在踌躇，一直徘徊在商品的流通线上的周成健越来越感到了产品与到商品间的空间诱惑，不错，400万元不够买一条生产线，更不够做一个车间，虽然，服装行业是一个门槛比较低的行业，但是，能够支撑这惊险的一跃的杠杆——400万元的柔韧性确实是远远不够，但是，4年后，美特斯邦威的产品销售额却已经达到25亿元，他还是没有一家属于自己的厂房，但是他控制着接近于二十家制造厂房。于是，周成健式的从商品流通渠道反哺产品制造链条的虚拟企业模式成为中小企业的一种出路，并被广泛的效仿。　

　　但是，相比较而言，从资本直接跳跃到产品的惊险却没有这种传奇色彩，也正因为如此，以虚拟的方式从资本的高端直接落地到企业的产品制造、而再延伸到品牌的打造方面的广东润田怡冠公司也就更难免惹来更多关注的目光，仅仅一年的时间，怡冠经历了一次难以忘怀的涅槃，继本报上期推出《虚拟怡冠》专题报道之际，就这些问题本身并结合企业管理层的重新组建的实际，继续深化中小企业资本的安全落地问题。

　　执行，不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是一门将战略与实际、人员与流程相结合，从而实现目标的学问。对于太多的企业，特别是要进入一个新的行业的企业而言，无论是拥有多么美好的蓝图或者是战略规划，如果没有一个好的落实到细枝末节的沙盘操演并借此打造出来的执行力，一切都是空中楼阁。

　　在经历了2002年的管理层变革之后，拥有十多年资本运作经验的广东润田怡冠总经理尹福生，终于意识到从资本到产品的惊险的一跃需要的不仅仅是职业经理人的一个层面的努力，也需要资本方痛彻心髓的涅盘。经过接近一年的反思，尹福生总结：今天的企业要想取得成功，企业必须要有一种全新的领导理念，新型的领导者必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业，在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的各个环节的相加。意识到这一点之后，尹福生带领下的润田怡冠先从终端执行的短板上下手。

　　不够狼性的一个执行团队，却梦想一口将整个全国市场拿下，无疑是痴人说梦；并且，需要特别指出的是，这还是在企业刚刚组建的情况下，在意识到这一点后，尹福生说，从去年的7月开始整顿开始，我们意识到我们犯了很重要的一个错误，那就是作为资本方的我们，没有充分认识到资本市场上的博弈与商场上的利润博弈是一个完全不同的概念，说白了我们是从投资者的角度上来看因为投资所产生出来的这个企业，这就在意识上很难把它当作一个中小企业来对待。老虎的幼仔在刚刚出生的时候，母老虎不会考虑让他立即衔一只羚羊来，那不切实际，同样的道理，2002年的怡冠在刚刚诞生的几个月里，也不可能单纯的因为米卢这个老虎皮就能纵横四海，因此，不容否认，全国性策略的进攻无疑是一个战略性的执行层面的错误。

　　正像井冈山时期的红军只能以小规模的游击战来获得生存的机会，大规模的运动战这种战术不是不存在，但那是在夺取了半壁江山，获得了一块根据地之后才可能执行。遗憾的是，2002年初期，怡冠甚至连一个井冈山山头也不曾拥有，却立即展开了攻取大城市的运动战。结果可想而知。因此，“经过反思之后的唯一办法就是——收缩战线，占领一个属于自己的桥头堡阵地。”这一点从今天的怡冠高层任命上可以看出——担任珠三角经理的姚建明，也同时担任着广东润田怡冠公司的副总经理。从中可以看出企业对意向中的根据地的重视程度。

　　“我们今天就是要从开辟全国市场回缩到占领重点市场，以珠三角、北京、福建、江浙等为重点，并且由珠三角为点辐射，做精做透做样板。以游击战战术来开辟新的市场空间，然后随之根据不同的地区采用不同的战术，因地制宜，当然，这仅仅是市场推广手段。”姚建明停顿了一下，“关键还是集中资源。”集中优势兵力，然后在兵力占有优势的情况下，开辟战场，也就是不打无把握之仗。曾经在政府部门做到局级干部的姚建明，在具体地参与了怡冠的全过程之后，对企业自身的优劣分析得很明晰：今天的我们确实不适合打硬仗、也不适合打全国市场，资金虽然不成问题，但人力资源、市场经验、资本高层的落地心态都需要一个适应的过程，所以，我们先需要的是一个井冈山，大家练练兵，并获得一个样板市场，避免有流寇之讥。积累了这些经验之后，打到全国去就不再是一个空泛的目标。

　　投入资本，并使用资本以期望在短时间内打造出一个品牌的速配方式不应该成为一个做企业的人的行为。曾经在可口可乐工作多年的Davis说，一夜之间造就的所谓的“品牌”，不管是靠金钱堆起来、还是靠名人炒出来的，也很可能会在一夜之间坍塌，这样的例子太多了。资本市场玩钱是厉害，但不要低估消费者的智力，更不要高估自己的投机能力，你拿钱玩钱是你的本事，但不要动不动就认为自己可以拿钱玩品牌、玩消费者！如果玩资本的真要想玩品牌，那么就要象张海买健力宝一样去买现有的品牌，然后再踏踏实实地去经营。我们很欣慰地看到，怡冠已经很清晰地了解到了这一点，营销模式的改变将为这个品牌的可持续发展提供持续的动力。

　　相比较而言，尹福生的总结则更具有震撼性：对于我们这个中小企业来说，2002年的2000多万已经成为我们付出的学费，但很多的人问我们，“你们没有承认失败，但是，你们为什么却沉默了接近于一年的时间。”我的回答的是：关键的问题在于，在摔倒的时候，我们告诫自己，不要急着爬起来，要趴在那里看看有什么可以捡起来的，即使是有两把土可抓，也不要放过。也正是在这个趴的过程中，我们抓起了我们的重点市场。

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