日本能从战争废墟中重建经济，并创造“日本第一”的奇迹，其原因是多方面的。其中，日本政府坚持“贸易立国”的基本国策，日本企业苦心积虑地开拓国际市场，提高日本企业及产品在国际市场上的竞争力无疑是一个关键因素。

　　一、区域性市场扩张战略及营销组合

　　日本企业根据其产品及市场的差异性，分别采用以下三种区域性市场扩张方案。

　　(一)本国市场→发展中国家市场→发达国家市场

　　这种市场扩张战略多见于日本钢铁、汽车、石化、家电、钟表及照相机等企业。

　　1．在本国建立市场基地

　　其战略要点是进口替代与市场保护相结合。常用做法是：从欧美引进先进技术，开发制造满足本国市场需要的进口替代产品，并积极争取本国政府在进口限制、进口税率及限制外国投资等对外经贸政策上提供支持和保护以最终赢得市场。

　　2．以发展中国家为跳板

　　生产能力扩展导致了日本国内供应过剩和海外输出增加。早期日本企业对外扩张多将目标对准竞争力相对较弱的发展中国家，主要是东南亚和南美国家。

　　50年代中期，约有三分之二的日本出口产品以发展中国家为市场。出口产品大多为资金或技术密集型产品，如家用电器、摩托车、汽车和钟表等。当时这些日本产品在质量上大多不及欧美发达国家，但由于售价较低，因此更适合发展中国家相对较低的购买力。日本企业利用发展中国家作为积累生产和销售经验的实验基地，以便日后顺利转向发达国家。

　　3．进入发达国家市场

　　其进入路线是从美国到欧洲。从60年代起，日本企业开始拓展发达国家市场，尤其是美国市场。在许多日本厂商眼里，美国市场不仅潜力巨大，而且可做为发达国家市场实验基地。他们坚信只要本企业产品能为美国市场接受，便一定能为其它西方国家所接受。

　　(二)本国市场→发达国家市场→发展中国家市场

　　这种市场扩张战略广见于日本高新技术产业。最典型的如计算机和半导体产业。其特点是：主营这类产品的日本厂商占领本国市场后，接下来先向欧美发达国家拓展市场。原因是发展中国家对高新技术产品的需求尚不成熟。一旦发展中国家市场需求成熟，日本厂商便毫不犹豫地向这些国家的市场大举进攻。

　　案例：日本计算机厂商向海外市场预展

　　1．占领本国市场

　　日本的计算机产业创建于1958年。当时因技术落后面缺乏竞争力。为取得美国 IBM公司的先进技术，日本政府允许IBM公司在日本建立一家独资公司，作为交换条件，IBM公司必须向日本制造商出售专利。日本厂商获得IBM专利技术后，马上用于开发自有产品。当时富士通公司选择大型计算机为主导产品，而NEC和三菱公司主攻小型计算机。为在本国市场获取份额，几大日本公司联合行动采用多种削价政策迎战IBM并且在多方面得到日本政府及金融机构的支持和帮助。如日本通产省推行“买国货”政策；日本开发银行和商业银行为本国计算机厂商提供大量的低息贷款。日本政府机构、大学和诸如日本通信广播公司(NTT)这样的垄断企业都从本国企业订购计算机。因此， IBM公司在日本市场面临的竞争对手不只是计算机厂商，而是包括政府、银行界和相关大企业在内的强大的集团。结果 IBM公司的市场份额不断减少，最终其在日本大型机市场的领先地位被富士通公司取而代之；在个人机方面，仅 NEC公司就夺得了40％的日本市场份额。

　　2．开拓发达国家市场

　　在向海外市场发展初期，富士通公司首先选择澳大利亚市场作为扩张目标。因为澳大利亚市场既有西方发达国家共同的市场特性，但又相对独立，可作为该公司在西方发达国家开展市场营销的实验场所，万一失败影响也不会很大。

　　后来进入美国市场时，日本产品在技术方面比 IBM公司并无优势。但日本企业依靠价格和分销策略在美国市场立足。在价格上，日本产品较 IBM公司同类产品低10％至20％。在分销上，日本企业依靠美国制造商或销售行输入自己的产品。如富士通公司通过爱达荷销售网销出产品；日立公司则借助英特尔公司的销售力量。日本公司打人欧洲市场的战略与此类似。如富士通与德国西门子公司订立了销售合同，以西门子的商标在11个欧洲国家销售富士通生产的计算机。

　　3．转向发展中国家

　　在日本厂商设法进入发达国家计算机市场的同时，发展中国家和地区，如香港、巴西和台湾对计算机的需求量开始迅速增长。由于有 IBM公司等强大竞争势力的存在，日本企业进入这些国家和地区市场时采取了低价渗透战略。比如在香港，日立公司向银行与政府机构客户提供价格折扣，定价比 IBM公司低50％一60％。这一销售手段在巴西也很奏效。在东南亚，日本公司各有各的进入目标。如 NEC公司主攻泰国市场，通过该国唯一的专业销售公司(DATAMAT)打开了销路，挤占了80％的 IBM市场份额；日立公司和 NEC公司合力于新加坡和香港市场；富士通公司的目标则是菲律宾市场。日本厂商力图在某些发展中国家或地区建立强大的市场地位，目的是要抓住这些国家或地区预期高速增长的市场机会。

　　(三)发达国家市场→本国市场→发展中国家市场

　　对于某些本国市场尚无需求或需求量过小的时代新产品，如磁带录像机、彩色电视机和缝纫机等，日本厂商的市场起点是发达国家而不是本国。磁带录像机是当时的一个技术突破点。由于外国市场规模浩大，日本厂商从利润极大化考虑暂时放弃本国市场，而将录像机出口到美国和其它发达国家。后来当日本国内市场的需求进入成长期后，录像机才在本国市场应需而入。缝纫机也与此类似。在日本市场开始需求折叠式缝纫机之前约四年，日本制造商早已经生产这种缝纫机并出口到美国市场了。

　　二、扩张性市场渗透战略及营销组合

　　市场渗透战略有两种类型：产品导向式和顾客导向式。完美情况是产品和顾客两向结合，简称产品和顾客结合式市场渗透战略。

　　产品导向式主要通过扩大外销产品范围(从低档产品发展到中档产品再发展到高档产品的单向式扩展与同时向高档和低档双向扩展)、增加外销产品品种和改进外销产品质量来实现。

　　顾客导向式主要通过市场细分来实现。日本厂商在海外市场拓展过程中表现出卓越的市场细分本领和对各细分市场逐一渗透的超人能力。从某种角度讲，日本厂商对美国市场渗透历史是一部教科书。它表明当一国市场已被外国入侵者精心细分，且入侵者对各细分市场进入时机和方式做了周密策划时，该国市场迟早会彼人侵者彻底渗透。

　　日本企业在市场渗透的不同阶段，其营销组合的侧重点不同。如在市场渗透初期，重点是价格和促销，常用的策略是：用低价吸引顾客，向分销商多让利，因为当时是日本产品声誉较差和美国分销商对日本商品缺乏兴趣的年代。渗入外国市场后，迅速将营销组合的重点转向产品，应用上述各种产品扩展策略。当已渗入的外国市场逐渐成熟后，商标在日本厂商心目中的重要性随之上升，许多原来使用美国厂商商标销售产品的企业开始换用自有商标；同时尽量选择能给它们带来最大市场覆盖面的中间商，如大批发商和连锁零售店，然后向下一层零售渠道发展，直至独立的零售小店；采用自属品牌和自己的销售渠道之后，对售后服务的重视程度随之提高；当确信其产品己得到外国顾客的认可，随即提高售价。

　　案例：东芝公司 CT扫描仪渗透美国市场

　　1．背景材料

　　东芝公司有多种产品，其中包括医疗设备。60年代只生产一般医疗设备，70年代发展到生产电子医疗设备，主要产品是电脑控制断层扫描仪(简称 CT扫描仪)和超声波医用检测设备。产品不断更新换代，目前所销售的 CT扫描仪是第四代产品。

　　东芝公司进入美国 CT扫描仪市场时的拿手产品实际是廉价改装品，即对竞争对手产品进行改装设计，去掉不必要的附件，以使该产品在美国市场得到一席之地。1981年4月，东芝公司曾推出了一种比通用电气公司同类产品便宜40％的 CT扫描仪。计划以此为基础，进一步发展具有高度独创性的产品。

　　东芝公司早期医疗设备进入美国市场时，是通过美国经销商销售的。当时它在美国有一个大经销商和几个小经销商。大约在70年代中期，东芝公司与主要经销商发生了摩擦，决定在美国开展医疗设备自销业务。促成这一决定的主要原因有：①东芝公司感到当地经销商过分注重经销利润而忽视市场开发；②东芝公司渴望控制营销计划，如零售定价、渠道开发、广告计划和经销人员等；③东芝公司感到售后服务必须改进。而最基本的原因是：东芝公司确信它是在一个富有潜力的市场上开展其自己的销售业务。

　　2．市场渗透准备

　　(l)建立自销渠道。东芝公司在美国先后开设了四个地区性销售办事处，并在美国洛杉矶设立了一个医疗设备经销总部，最后从当地批发商的前任销售人员中以诱人的条件招聘到近20人加入到东芝公司的销售队伍中。

　　(2)分桥产品及市场特性。购买 CT扫描仪属复杂而高代价的决定。其年平均维修服务费和零配件、人工费较高。医生对购买决策影响很大，多数医生倾向于购买最新技术产品。

　　(3)树立新的产品观。东芝公司批评美国厂商在向用户介绍产品功能时故弄玄虚。美国产品中的某些复杂功能其实对顾客是无用的，只会增加成本。用东芝公司一位经理的话来说就是：“这就好像要使一个人相信，他必须用一只八缸引擎去开动一辆手推车。”

　　3．市场渗透战略

　　(l)市场突破口。东芝公司把理想顾客定位在美国有影响的著名教学医院。因为这将使美国未来的医生认识和熟悉东芝公司的产品。与此相关，东芝公司在美国的销售人员专门寻找名医推销产品，期待他们成为东芝产品的宣传者。

　　(2)市场定位。东芝公司确定依靠产品性能和服务质量方面的竞争优势实施市场渗透策略。其中微处理器是东芝医疗设备的核心，由于东芝公司拥有半导体制造业务，所以它较美国竞争对手具有相对优势：它能生产其产品所需全部零部件，因此能控制这些零部件的最终质量。

　　三、进攻性市场争夺战略及营销组合

　　用兵之术，贵在变化。在这方面，日本企业堪称高招备至。

　　案例：日美电视机厂商市场争夺战

　　1．背景材料

　　50年代末，黑白电视机已在美国形成稳定的市场。80％以上的美国家庭拥有黑白电视机，且大多数已经过更新。50年代中期，大型落地式电视机步人市场衰退期，便携式和台式电视机几乎占领了全部电视机产业市场。到50年代后半期，美国家用电视机屏幕多为17英寸和21英寸。到1961年17英寸电视基本为19英寸所取代。那时在美国市场上出售的电视机皆为美国货。美国厂商从1960年开始生产销售彩电，到1963年中期，全美主要电视机厂商均产销彩电。

　　2．侧翼攻人美国市场

　　日本电视机于1961年通过出口方式进入美国市场。为避免同美国企业正面交锋，日本最初向美出口的全是小屏幕电视，而且大都采用美国零售商或制造商品牌。

　　日本厂商对美国市场采用侧翼进攻战略的必然性是显而易见的。日本厂商最初向美国出口的产品均为国内销售成熟的产品，这些产品恰好能够填补美国企业尚未顾及到的市场领域。更为幸运的是，这些产品进入美国市场时正值彩电市场需求开始膨胀时期，日本厂商的进入并末使美国制造商感到有所威胁和损失。因而，美国厂商也未进行直接反击。当时，日本企业大都没有足够的资源向美国市场及厂家展开正面进攻。日本厂商的侧攻战略之所以取得成功，主要是因为6O年代初美国市场需求开始多样化，电视机细分市场迅速形成。如1963年，小型便携式电视机销售已占美国黑白电视机市场销售额的25％，日本厂商所提供的恰好就是这类产品。美国厂商确信“未来市场属于彩电”，这种想法在一定程度上影响美国对黑白电视机市场进行开展和竞争的激情。同时，由于大屏幕电视机比小屏幕电视机更能赚钱，使得美国厂商一直在推进大屏幕电视机的生产。

　　3．转入正面进攻

　　市场进攻战略转变最初表现在产品扩展。从1964年起，日本厂商开始越来越逼近美国企业的拳头产品，即19英寸及其以上的大屏幕电视机，逐步进入了历来为美国企业所控制的势力范围。尽管当时日本厂商仍以12一16英寸电视机为主导产品，并己完全控制了该细分市场。1966年，第一批19英寸月本产彩电运抵美国市场。到60年代末，日本厂商及其产品已全面进入美国19英寸或更大屏幕的电视机市场，进入与美国企业抗衡阶段。

　　当然，仅在产品类型方面向美国企业挑战是不够的，正面进攻的一个主要内容是日本企业必须以其自己的商标同老牌的美国商标进行竞争。1966年，东芝公司、日立公司和松下公司正式以自己的商标出售19英寸彩电。到1970年，所有日本制造商都开始以自己的商标出售电视机产品。

　　销售品种及品牌策略变化显示出日本企业已进入与美国同行展开正面竞争阶段。

　　4．围攻美国市场

　　60年代末，日本厂商开始向围攻战略转移，即通过产品型和需求型围攻迫使竞争对手同时保护其市场正面、背面和侧面，分散对手竞争力。

　　到1970年，几乎所有的日本厂商都在销售19英寸和21英寸电视机，这是当时最受市场欢迎的品种。70年代中期，大多数日本企业仍在继续扩大其大屏幕电视机的销售规模。1973年，日本企业开始向美国出口台式19英寸彩电。到1975一1976年，美国企业在本国出售的各种型号和规格的电视机，日本厂商也都销售。

　　销售渠道也发生了向围攻战略方向的转变。日本企业通过自控渠道增加销售品种和数量。到70年代末，美国电视机厂商在数量上已少于日本。

　　5．迂回竞争全球市场

　　在日本厂商向全球市场扩张的行动中，最初以迂回战略为特点。即寻找美国企业尚未颐及的地区市场进入。由于美国企业过于忽视出口市场，这使得日本厂商极易避开他们。因此，日本厂商在稳定赢得与美国对手竞争战的同时，还在亚洲、南美洲和欧洲取得了类似战果。

　　但是，日本厂商的迂回进攻并不仅仅局限于向外国市场曲扩张，还包括以产品多样化为特点的市场渗透。到70年代后半期，日本厂商成功地使可作为电视机配套产品的录像机达到商业化水平，不仅可在稳固的电视机市场上进行竞争，而且还开拓出一个关联产品市场。

　　以产品多样化为基础的迂回战略是以技术开发为前提的，日本厂商靠自己的能力开发了制做录像机所必需的技术。不仅如此，1969年日立公司又成为全球第一家全集成电路电视机生产厂商。第二年，所有主要的日本厂商都转向全集成电路电视机的生产。此举被称为“日本在高新技术上超越美国的转折点”。这一技术突破的结果是，日本产品在全球市场的销量直线上升。

　　6．游击进攻相配合

　　日本厂商对美国电视机市场的进攻中有明显的游击战略因素。尽管起初其某些行为末被认为是游击进攻战略，但这些行为最终产生了游击进攻的效果。如在60年代初、中期，日本厂商为在美国获得销售渠道，使顾客接受其产品曾发动了一场价格和促销战。尽管未同美国厂商直接交锋，但这场价格和促销战使美国竞争对手难以作出反应。日本电视机厂商进攻的目标是特定分销商或零售商，目的在于打开销路。日本企业开始在美国建立自销系统和销售队伍时，也曾对美国厂商及其分销进行搔扰，抢走他们的人才。

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